現代物流行業經過了“十一五”的積累期后終于步入到“十二五”夯實產業基礎、快速發展時期，然而物流業成本居高不下已成為阻滯行業發展的終極壁壘，引用狄更斯在《雙城記》中的卷首語：“這是最好的時代，這是最壞的時代；這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前有著各樣事物，人們面前一無所有；人們正在直登天堂，人們正在直下地獄。” 物流行業如何在重大機遇期完成歷史性嬗變、物流企業如何在如此艱辛的環境下生存、如何在大浪淘沙中脫穎而出， 企業能否握住時代變化的脈搏，能否充分利用外部機遇，破除外部威脅的利器將等從一系列問題中挖掘出解決問題的核心之道將是物流企業與行業的決勝點。
一、物流成本何以居高不下
中國物流成本如此之高無外乎以下若干因素：基礎設施瓶頸，受制于中國個別省市地方主義導致卡車運輸經營規則繁瑣，“關、卡、壓”已成為中國運輸典型現象，中國境內貨運電子信息網絡跟蹤困難，還有就是巨量存貨等問題。
應該說政府確實持續不斷和不遺余力地推動物流業快速發展，也出臺了不少優惠政策，但是中國物流至今仍然缺乏完善的運輸基礎設施，如內地運輸距離超過300-400公里的貨運模式應該是鐵路、或者水運，但是運力不足的中國鐵路運輸目前擁堵嚴重，水路運輸也存在運力不足，管理不到位和缺乏信息現代化系統等問題制約其發展。必須肯定的是中國的交通運輸在過去十年內發展迅速、成績巨大、舉世矚目。但不可否認，由于欠債太多、基礎太差，中國內地交通運輸基礎設施遠遠落后于中國國內經濟市場迅速發展的步伐，中國的貨運代理經營管理機制也明顯滯后，尤其是中國鐵路運輸網絡基礎設施的規劃建設、經營管理和設備技術方面。
據估計，中國公司所擁有的平均存貨量周期大約為51天，是歐盟公司存貨量周期的6倍，無疑如此存貨水平也是導的物流成本居高不下的關鍵因素。同時，中國的供應鏈環節多、層次復雜，每條供應鏈中又有許多中間商，而每一家中間商都有自己的存貨。出于對物流供應服務穩定性的疑慮，中間商往往傾向于通過存貨來降低缺貨風險。然而，存貨量與物流成本的相關性又表明，如果不降低庫存，則難以控制物流成本。   
中國物流的成本結構，直接牽涉到中國國富民強的物流生產率的提高和效率，強化物流行業成本控制是目前的當務之急。盡管現有體制存在屏障，但物流行業應立足于基礎平臺，依托于產業政策，積極尋求創新發展并突破體制壓力，更要積極尋求第三方物流服務以及咨詢公司專家等外部力量的支持與配合，集合多方力量共同推進中國物流業全面發展。
二、物流企業轉型已成必然
　　盡管近年來物流公司如雨后春筍般地涌現，但是真正具有經營管理水平的物流企業并不多見，其中大部分都是抱著投機心態進入此行業，自身能力建設明顯不足、缺少對外資源的整合能力，且供應鏈控制力低下。這些問題都成為物流企業發展及物流行業成長的雙重瓶頸。同時，物流成本居高不下又加劇了行業競爭，尤其在公路運輸方面，已經出現供大于求的情況，企業很難通過價格調整來降低成本壓力：
其一，若企業提價則須面臨客戶減少所帶來的業務量下降，因此在同行普遍維持原有運價的同時，不少物流企業通過盡可能多地拉業務來彌補成本。然而，通過量的擴張來彌補油價上漲、運輸成本升高的問題，企業只能解一時之急，并非為應對問題的根本良策。
其二，一些行業痼疾也加重了企業在高成本情況下的困境。比如，物流企業都有自己的物流運輸體系，用自己的運輸工具、倉庫或向社會租用來實現流通過程，造成了資源浪費和重復建設，也加大了企業成本。同時，物流公司配送流程單一，嚴重影響了企業運輸效率，造成一方面物流資源閑置，另一方面部分運輸線路出現緊缺的局面。此外，運輸路線缺乏統一規劃，出現重復運輸和增加運輸行程，使得成品油的消耗量增加且形成了不必要的運輸成本。
可以預見，體制變革盡管初露苗頭但歷時較長，成本上升已成必然，競爭加劇下還會愈演愈烈，物流企業難道真的要坐以待斃嗎？
風險總是與機遇并存，居高不下的物流成本也表明行業迎來了整合與升級的時期。如實力相對薄弱、服務水平相對較低的物流企業，其利潤有可能越來越薄，甚至虧損，繼而退出物流市場。物流企業加速兼并重組，提升服務能力已成為必然趨勢。與此同時，粗放型經營的物流企業必將沒落，精益型物流才是持久之道。單一的物流服務已經不能讓企業獲取較大利潤，企業必須開拓新的業務，延伸其服務鏈以求升級。對于中國物流企業來說，為企業提供更貼身、更周到、成本更低的服務，為客戶提供供應鏈的全過程、多方位服務將是未來物流企業生存發展的根本所在。
為此，企業需要思考如何獲得從“坐以待斃”向“創新升級”轉變的核心利器。首先，需要從關鍵成本控制要素抓起，如運輸成本、存貨量、中間商控制、信息化建設等。一言概之，就是企業要先從鏈條抓起。這就意味著企業要練好內功，必須加強供應鏈的建設，完善縱向一體化供應連，建立橫向一體化的供應鏈。更重要的是要在鏈條基礎上打造出鏈條控制力，通過內生力量的強化與完善改變對外部環境嚴重依賴的現象。將企業與企業之間的競爭轉化為鏈條與鏈條之間的競爭，降低資源消耗、避免價格戰，以提升企業能力、提升供應鏈管控力，以實現提升物流行業整體發展水平，破除外部局限桎梏。同時，中國的物流業與制造業是互相支撐、協同發展的，供應鏈管控不僅是為了推動物流企業發展升級，還肩負著全面整合行業資源、振興國家經濟的重要作用。
三、供應鏈管控如何推進企業創新
華彩認為，供應鏈管控是一種結構行為，是組織智商的表現形式，必須以供應鏈能力建設為前提，以多層次的管理運作為手段，以“管理+控制+宏觀管理”框架為依托，全面整合鏈條資源，強化物流企業對內控制力，提升企業對外部因素的駕馭能力，助推物流行業變革，實現供應鏈模式由“推式”向“拉式”發展。
    物流企業的供應鏈能力建設是促進企業發展，控制外部成本與風險，推動行業轉型的基石。主要包括以下三大核心能力、兩大支撐體系建設：
1、物流行業已經迎來了信息化全面建設發展時期，然而企業如何應對并處理大量、快速、復雜的信息成了決定企業生存與發展的關鍵因素，如何實現對上下游企業、橫向利益相關者信息的有效獲取和篩選、交流和共享以及避免信息失真等問題，都將對物流企業的信息處理能力提出挑戰。
2、降低物流庫存總量是降低物流成本的重要手段之一，它需要成員企業通過集成化管理方式來有效減少每個成員的安全庫存量。企業要主動建立與中間商的庫存管理接口，以實時、動態地掌握外部庫存信息來調整自身的庫存水平，實現系統化、全方位的庫存管理。
3、對物流企業來說 “顧客就是上帝”，物流企業必須做到全面把握用戶需求（一般性產品和服務、個性化產品和特殊服務）及供應鏈的全過程服務能力建設，使企業的供應活動能夠建立在真實的市場需求上，最大程度地提高服務質量和用戶滿意度。
然而，作為上層建筑的能力建設還不能做為經濟基礎聯結機制的支撐。首先，快速反應機制是促進所有成員企業鏈接互動的關鍵，只有相關企業信息對稱，流程暢通，才能提高整個系統對客戶需求的快速有效反應能力。其次，還需搭建促進企業整合的無縫鏈接體系，實現成員企業間的利益捆綁和整合，這是實現后續整個無縫鏈接目標的前提及保證；
多層次管控的目的是為促進供應鏈的整合與協同，因為只有將供應鏈上的成員企業都納入到同一個資源和價值體系中，才能夠真正保證它們之間的協調運作。華彩認為，“管理+控制+宏觀管理”框架能夠為企業提供一個統一的、剛柔并濟的管控體系。但此項工作開展的前提是，首先明確彼此間合作的強度層次和等級，其次要根據合作強度的不同，采用不同的管理模式。也就是說，供應鏈管控作為企業職能管控的一部分，必然是為支撐企業戰略落地服務的，也必須能夠承載企業的集團管控體系。總而言之，供應鏈管控已成為物流企業發展轉型的關鍵環節，是企業整合行業資源，增加客戶價值，助推戰略落地的核心利器。盡管行業暫時無法打破體制局限，但企業能夠通過內部升級、轉型來實現供應鏈模式向拉動式轉變，推進行業內生式成長。對此企業應練就金剛之身，以對萬千敵手，通過“供應鏈管控”這根金手指將成本壓力化為轉型動力，推動物流行業走向創新發展之路。
四、啟示與結論
盡管受國內消費增長與國際貿易發展等因素影響，中國物流行業基礎設施建設仍穩步加快，并且行業信息化水平不斷提升。但是部分政府地方主義與公路運輸體制障礙仍然存在，并已成為物流成本居高不下的關鍵因素。物流行業現迎來“十二五”轉型開局之歷史機遇，為此物流企業不應固步自封，等待體制變革，而應打破瓶頸桎梏，積極尋求創新轉型。一方面，物流企業應加快建設供應鏈能力，提升自身核心競爭力，轉變一對一的競爭方式，將資源整合到鏈條上，打造自身的鏈條控制力。以供應鏈為依托，為客戶提供全程式、全方位的服務，推動企業向增值服務商轉型。另一方面，企業還需強化供應鏈管控能力，以打造反應快速、需求準確的敏捷型供應鏈，來有效抵御外部風險并控制成本波動，以轉嫁或外包低價值活動，促進物流行業供應鏈模式向“拉式”轉變。