不管是獨(dú)立的企業(yè)，或是集團(tuán)型企業(yè)，在同一產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈上的企業(yè)都在面臨一個(gè)新的趨勢(shì)，那就是全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的協(xié)同。如今，這樣一種協(xié)同已經(jīng)在集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部發(fā)生，許多集團(tuán)型企業(yè)往往包含多個(gè)業(yè)態(tài)，同時(shí)涉及供應(yīng)鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)它們的協(xié)同往往能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控，提升企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

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華泰集團(tuán)作為以造紙、化工為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，集印刷、熱電、物流、林業(yè)、環(huán)保、商貿(mào)、房地產(chǎn)等十大產(chǎn)業(yè)于一體的全國(guó)500強(qiáng)企業(yè)，已經(jīng)在全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈協(xié)同方面邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。在日前用友軟件與華泰集團(tuán)聯(lián)合舉辦的華泰集團(tuán)管理信息化幸福之旅活動(dòng)上，華泰集團(tuán)物資部部長(zhǎng)劉洪波詳細(xì)闡述了華泰集團(tuán)如何通過信息化建設(shè)增強(qiáng)供應(yīng)鏈之間的聯(lián)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)初步的集團(tuán)管控。

    物資管理實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)控

    通過對(duì)物資管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理及招標(biāo)管理之間的協(xié)同和整合，華泰集團(tuán)加強(qiáng)了對(duì)整個(gè)流程的監(jiān)督和控制，提升了效率。在物資管理方面，華泰集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)的成品控制、進(jìn)廠材料和出廠產(chǎn)品的一站式服務(wù)，提升了效率；通過控制物資發(fā)貨的動(dòng)作、門衛(wèi)單據(jù)數(shù)量、財(cái)務(wù)監(jiān)督單據(jù)與系統(tǒng)數(shù)量，則實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)價(jià)格的控制、市場(chǎng)管理、考核提取，銷售政策控制、合同控制以及發(fā)貨流程控制。

     而在采購(gòu)管理上，華泰集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了需求與計(jì)劃分離、招標(biāo)與采購(gòu)分離、監(jiān)督與檢驗(yàn)分離，采購(gòu)與付款分離，實(shí)現(xiàn)了招標(biāo)部門、采購(gòu)部門、物資監(jiān)督部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部門、財(cái)務(wù)部門等部門之間的相互監(jiān)督、相互制約，提高了采購(gòu)質(zhì)量。同時(shí)，華泰集團(tuán)還實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商網(wǎng)上參與投標(biāo)，實(shí)現(xiàn)一次招標(biāo)定價(jià)，控制了全集團(tuán)采購(gòu)訂貨價(jià)格。通過供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理和黑名單管理。

    劉洪波表示，通過信息化在華泰集團(tuán)供應(yīng)鏈中的運(yùn)用，使得物資、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等各部門之間形成了相互監(jiān)督、相互管控的管理模式，任何一個(gè)部門出現(xiàn)問題，其他部門都能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，避免了徇私舞弊現(xiàn)象。這樣一來就實(shí)現(xiàn)了對(duì)貨物進(jìn)廠到出廠全過程的監(jiān)控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)的監(jiān)控管控體系。

    銷售管理流程優(yōu)化降低物資管理風(fēng)險(xiǎn)

    據(jù)了解，在信息化系統(tǒng)未應(yīng)用之前，華泰集團(tuán)產(chǎn)品的發(fā)貨流程需要經(jīng)過八個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說，司機(jī)到廠之后需要先到物流公司再到銷售公司，之后進(jìn)行提貨、裝貨、計(jì)重，再回到倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行審核并打印網(wǎng)單，然后再到財(cái)務(wù)開票蓋章，最后交出門證審查出門。

    對(duì)于這一傳統(tǒng)發(fā)貨流程，劉洪波認(rèn)為其中存在多個(gè)問題：一是監(jiān)督未形成閉環(huán)，存在多發(fā)貨現(xiàn)象；二是財(cái)務(wù)僅蓋章不查驗(yàn)貨物數(shù)量，沒有實(shí)際意義；三是物流派車員不在現(xiàn)場(chǎng)辦公；四是讓司機(jī)多跑了冤枉路；五是財(cái)務(wù)對(duì)信用的監(jiān)督在發(fā)貨后控制落實(shí)；六是出門聯(lián)、記賬聯(lián)的缺失。

    為此，華泰集團(tuán)將原來的八個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化為五個(gè)環(huán)節(jié)，大大優(yōu)化了流程，提高了工作效率。據(jù)劉洪波介紹，現(xiàn)在的流程是貨物司機(jī)進(jìn)門之后直接到地方進(jìn)行計(jì)量毛重，然后開發(fā)貨單，直接到倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，蓋有物資的出門章，之后再計(jì)量毛重，然后直接到門衛(wèi)，由門衛(wèi)檢查之后出門。

    新的銷售流程優(yōu)化之后，各個(gè)環(huán)節(jié)之間減少了許多不必要的環(huán)節(jié)，提高了整個(gè)的工作效率。與原先的流程相比，劉洪波認(rèn)為新的流程有六大優(yōu)勢(shì)：一是物流審核員直接辦公，二是計(jì)量毛重之后到保管處進(jìn)行審核，三是由原先的手工開單據(jù)改為系統(tǒng)打印，四是增加了財(cái)務(wù)開票審核計(jì)量單的職能，五是財(cái)務(wù)開票審核系統(tǒng)內(nèi)單據(jù)和法訂單據(jù)是否一致，第六是門衛(wèi)單據(jù)是否一致，定期要交財(cái)務(wù)進(jìn)行審核。

    在銷售管理上，華泰集團(tuán)經(jīng)過系統(tǒng)優(yōu)化也實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)的系統(tǒng)、價(jià)格、發(fā)貨等的控制，特別是對(duì)系統(tǒng)和價(jià)格實(shí)現(xiàn)了有效的控制。此外，在對(duì)信用的控制上，由事后提到事前控制，實(shí)行產(chǎn)品裝車之前蓋章，這一做法通過下達(dá)到各個(gè)子公司進(jìn)行執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了子公司與總公司的雙重控制，一旦超出信用，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)的進(jìn)行提示，通過對(duì)信用的控制可以有效的降低資金的風(fēng)險(xiǎn)，加快了資金的回籠。

    如今，華泰集團(tuán)還實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)銷售價(jià)格的統(tǒng)一定價(jià)，在未使用新系統(tǒng)之前，各個(gè)子公司往往是私自降價(jià)，集團(tuán)無法控制。新的系統(tǒng)實(shí)施后，集團(tuán)內(nèi)設(shè)定了統(tǒng)一定價(jià)，可以控制低于限價(jià)不能做的訂單。集團(tuán)銷售總公司還可以審核全集團(tuán)內(nèi)所有的定價(jià)，并且審核公司實(shí)際操作過程中是否存在不一致問題，避免了公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。

    銷售管理還體現(xiàn)了發(fā)貨控制，產(chǎn)品出庫(kù)之后由銷售部門進(jìn)行控制，并受財(cái)務(wù)的監(jiān)督控制。在新系統(tǒng)未使用之前，原系統(tǒng)的各模塊之間是不能互相關(guān)聯(lián)，也就是說發(fā)貨單、出貨單以及單據(jù)是不能關(guān)聯(lián)的；但在新系統(tǒng)使用之后，從發(fā)貨單以及發(fā)票等這幾種單據(jù)實(shí)現(xiàn)了關(guān)聯(lián)，只要查詢?nèi)魏我粡垎螕?jù)都可能發(fā)現(xiàn)所有存在的問題。從計(jì)量、監(jiān)督發(fā)貨的數(shù)量到財(cái)務(wù)監(jiān)督再到單據(jù)，整個(gè)環(huán)節(jié)全部形成了監(jiān)督閉環(huán)，整個(gè)物資、財(cái)務(wù)、銷售之間可以相互進(jìn)行監(jiān)督。

    采購(gòu)管理實(shí)現(xiàn)“五權(quán)分離”

    在采購(gòu)管理方面，華泰實(shí)行需求與采購(gòu)分離、采購(gòu)與招標(biāo)分離、監(jiān)督與檢驗(yàn)分離，采購(gòu)與付款分離，建立招標(biāo)、采購(gòu)、質(zhì)檢、入庫(kù)和支付的“五權(quán)分離”，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)物資架構(gòu)的統(tǒng)一審計(jì)查詢，降低了采購(gòu)成本，提高了采購(gòu)質(zhì)量。

    劉洪波表示，在新系統(tǒng)未使用之前，華泰集團(tuán)無法通過系統(tǒng)查詢?nèi)�集團(tuán)材料的價(jià)格，而在新系統(tǒng)使用之后，公司管理人員可以每天都進(jìn)行全集團(tuán)價(jià)格的查詢，并且可以對(duì)每天、每周、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，而招標(biāo)則實(shí)行統(tǒng)一的價(jià)格、數(shù)量、合同，全公司統(tǒng)一進(jìn)行執(zhí)行。通過對(duì)全集團(tuán)采購(gòu)物資架構(gòu)的統(tǒng)一查詢，可以確保同一種物料在全集團(tuán)的執(zhí)行價(jià)格不高于集團(tuán)招標(biāo)價(jià)格，通過共享信息可以提醒其他公司及時(shí)講價(jià)，統(tǒng)一審計(jì)查詢、及時(shí)發(fā)現(xiàn)高價(jià)現(xiàn)象，隨時(shí)處理并且停止付款。

    其次，這種采購(gòu)管理還體現(xiàn)在對(duì)價(jià)格的控制上，新的系統(tǒng)實(shí)行之后，公司可以對(duì)不含稅價(jià)格、含稅價(jià)格、稅額等進(jìn)行多層把關(guān)。此外還可以通過系統(tǒng)對(duì)價(jià)格進(jìn)行控制，其中招標(biāo)價(jià)格控制材料的入庫(kù)價(jià)格，并發(fā)放入庫(kù)價(jià)格，不合格降價(jià)后，發(fā)票控制價(jià)格不一致的，不能到財(cái)務(wù)入庫(kù)，從而完成付款。也就是說，采購(gòu)入庫(kù)的價(jià)格與發(fā)放的價(jià)格不一致時(shí)，系統(tǒng)會(huì)及時(shí)的提示并且形成控制點(diǎn)。

第三，華泰集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對(duì)付款的控制，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)付款單和財(cái)務(wù)付款強(qiáng)制分離。新系統(tǒng)未實(shí)行前，這種分離只是形式上的分離，沒有實(shí)行徹底的分離；新系統(tǒng)實(shí)施之后，華泰集團(tuán)要求各個(gè)公司的付款按照公司制訂的統(tǒng)一付款比例填報(bào)，通過對(duì)付款的控制，具體金額要由財(cái)務(wù)根據(jù)數(shù)量進(jìn)行審批后的資金計(jì)劃進(jìn)行填寫，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與審批付款的徹底分離。

采購(gòu)管理最終體現(xiàn)的是入庫(kù)的控制，對(duì)超計(jì)劃采購(gòu)、超招標(biāo)和評(píng)審價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格的控制。新系統(tǒng)未使用之前，華泰集團(tuán)對(duì)于超計(jì)劃采購(gòu)的現(xiàn)象以及高開采購(gòu)發(fā)票這些問題都是通過手工去處置、人為去控制，這里不僅存在失誤而且不能實(shí)現(xiàn)完全控制；新的系統(tǒng)應(yīng)用后，華泰集團(tuán)確定了數(shù)量和價(jià)格的采購(gòu)點(diǎn)，只要報(bào)告數(shù)量超過了請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃，系統(tǒng)都能夠進(jìn)行自動(dòng)的提醒并由相關(guān)人員進(jìn)行控制，通過對(duì)入庫(kù)的控制確保招標(biāo)價(jià)，不合格招降價(jià)后的協(xié)議價(jià)格進(jìn)行執(zhí)行的同時(shí)，實(shí)行系統(tǒng)自動(dòng)控制，有效的防止人為入錯(cuò)發(fā)票的問題。