全球商品貿易復蘇，帶動航運市場回暖。2010年，長航集團交出了一份漂亮的答卷：利潤總額同比增長189.9%；航運收入首破100億元大關，創歷史新高。

    面對高起的業績，長航集團卻不敢懈怠。

    2008年，受國際 -

金融危機影響，航運業一蹶不振，持續低迷。直到2010年，隨著經濟復蘇通道逐漸明朗，航運業終于迎來一絲曙光。可隨之而來的日本大地震、中東亂局，又給了航運業當頭一棒。

    變幻莫測的世界經濟形勢，讓長航集團領會，即便是航運業繁榮再次到來，也絕非是之前繁榮的復制，太多新的因素需要理性預控、智慧應對。

    如此，當風浪再次來襲的時候，長航集團準備好了嗎？

    作為共和國最早建立的一批國有運輸企業，長航把長江作為自身的立足之本。長江上的大宗貨物運輸，有60%以上由長航承擔。在軍事交通戰備保障、抗洪搶險等任務中，長航作為“運輸尖兵”，更是發揮著不可替代的作用。

    然而，隨著內河航運競爭加劇，以及經濟社會結構升級，長江上的航運老大，同樣面臨前所未有的挑戰。

    不換思路，就會被迅速淘汰。市場法則從不留情。

    長航人開始重新審視這條親密的母親河。

    她的水運量占全國內河水運總量的80%左右，僅長江干線貨運量就相當于17條京廣鐵路；她不僅是內河運輸，更是沿海運輸和遠洋運輸的物流聚匯點，石油、煤炭和礦石等國家戰略物資的進出都與她息息相關。

    長江的物流價值可見一斑！

    再認識總能給人啟發。2009年，一個醞釀已久的戰略浮出水面。

    這是一個“新長江戰略”。核心則由九個字組成“江海洋、船港貨、物流化”，即以長江航運為基礎，為客戶提供長江、沿海、遠洋全程物流化服務。

    全程物流化，就意味著要整合包括船隊、碼頭、集卡、倉儲、鐵路、空運等多種資源，形成海鐵、海空、水水、水陸聯運等多種運輸形式，為客戶提供全程的“門—門”服務。

    整合資源，打造“航母”，或許就不再懼怕大風大浪的顛簸。

    領悟到這點的長航集團，開始將眼光放得更遠。

    從長江、大海到遠洋，他們著力統一船舶標準。一大批不適應新航道的拖駁船隊被淘汰，取而代之的是80艘5094噸和120艘6900噸長江散貨自航船。隨著其他船型同步調整升級，一只更專業、更威武的船隊在長江與海洋間自如穿梭。

    江海運輸能力強，而港口業務弱，長航集團沒有回避自己的“短板”。作為打造物流鏈的重要一環，他們鎖定各大港口。

    今年1月，長航閃電出手，出資10.2億元重組南京港。

    重組南京港，長航集團看中的不僅是雙方業務緊密度，更是對方的巨大潛力。隨著航道整治快速推進，5萬噸級海輪直達南京港。屆時，南京港可成為江海轉運主樞紐港，也將成為長航集團“江海聯運”戰略的重要基地。這塊誘人的大蛋糕，長航集團沒理由不吞下。

    這一策略，被迅速運用到長江沿線各主要港口。從重慶、武漢、南京到上海，長航與沿江政府逐個簽訂戰略合作協議，在長江上勾勒出一張港航聯動的路線圖。

    嘗到甜頭的長航集團，又相繼與重鋼、武鋼等貨主共同投資建造碼頭，與沙鋼達成合作組建遠洋運輸船隊的協議，與華菱集團、廣東粵電、上海焦化、皖能集團、宜化集團簽署戰略合作協議，并加強與中冶集團、中國電投、湖北煤投的煤炭運輸合作……

    至此，長航集團在長江上的戰略布局初步完成，一條完整的物流鏈基本成型。

    從“航運尖兵”到“物流大鱷”，長航一路乘風破浪，氣勢如虹。在去年高速增長的基礎上，今年一季度，集團完成貨運量4104萬噸，同比增長5.5%；總收入近百億元，同比增長11.2%。

    【企業家感言】

    換個思路天地寬

    競爭力的比較，不是簡單的加法。運力過剩的擔憂、貿易形勢的低迷、干散貨需求的不穩定，逼迫航運企業轉換發展思路。僅僅靠船舶數量、船只運力取勝的時代一去不復返，必須走出一條低成本、高效率的發展路子。

    物流之于市場，猶如血管之于身體。建立現代物流服務體系，將成為航運企業經營發展戰略的重要方向之一。在現代航運市場，誰擁有一條成熟的全程物流鏈，誰就具有核心競爭力。航運企業需要在兩端延伸服務上下工夫，加快內陸網點、碼頭建設，完善公路、鐵路和水路等多種方式聯運的通道，為各類客戶提供定制的全程物流服務。