“短平快”的供應(yīng)鏈系統(tǒng),是創(chuàng)維占據(jù)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)的關(guān)鍵

    彩電業(yè)的龍頭企業(yè)創(chuàng)維卻依然捷報(bào)頻傳—據(jù)7月24日發(fā)布的上年度財(cái)報(bào)顯示:創(chuàng)維數(shù)碼2007財(cái)政年度(2007年4月1日~2008年3月31日)營(yíng)業(yè)額再創(chuàng)歷史新高,達(dá)139.39億港元, -

同比增長(zhǎng)11%;毛利29.84億港元,升幅為45.56%;毛利率為21.4%,增幅為32.9%;純利為4.8億港元,較上年增長(zhǎng)275%。今年,特別是奧運(yùn)期間,創(chuàng)維一舉扭轉(zhuǎn)外資品牌領(lǐng)先局面,在多個(gè)城市奪得銷量第一的桂冠,打破了國(guó)產(chǎn)彩電近一年里無(wú)法超越外資企業(yè)的魔咒。

    目前為止,創(chuàng)維已連續(xù)9年利潤(rùn)率在同行業(yè)名列第一。創(chuàng)維贏在何處?

    輕!—營(yíng)銷零庫(kù)存

    很顯然,家電這種勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)是典型意義上的“重公司”,創(chuàng)維卻在某些節(jié)點(diǎn)上,給這個(gè)“重”產(chǎn)業(yè)賦予了一絲“輕公司”的色彩。通過對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化和變革,使創(chuàng)維輕裝上陣,不但能快速適應(yīng)環(huán)境,而且在庫(kù)存“大山”令同行損失慘重的情況下毫發(fā)無(wú)損。“創(chuàng)維沒有庫(kù)存。”創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席張學(xué)斌說,“這對(duì)許多彩電廠商來說是不可思議的。創(chuàng)維強(qiáng)調(diào)效率和系統(tǒng)能力,這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。”

    2004年,創(chuàng)維意識(shí)到,平板電視是與CRT完全不同的工藝,其成本與投資規(guī)模息息相關(guān),投資規(guī)模大,產(chǎn)量就會(huì)產(chǎn)生跳躍式發(fā)展。因此,必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改造。改造過程中,以什么為中心?經(jīng)過多次論證,創(chuàng)維最終決定,以整個(gè)系統(tǒng)的效率為中心。“如何使整體供應(yīng)鏈縮短或者加快?這是問題的核心。產(chǎn)品價(jià)格的整體趨勢(shì)處于下降通道,即使偶爾有點(diǎn)上漲,也是下降通道中的上漲。這種情況下,如果手上有貨,很容易產(chǎn)生虧損,給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。”張學(xué)斌說。

    也正是基于這種想法,創(chuàng)維在3年前就成立了供應(yīng)鏈管理部,這個(gè)部門的工作重點(diǎn),就是研究如何不斷縮短企業(yè)供應(yīng)鏈的流程。“以快為中心,企業(yè)處理各類問題的方法會(huì)有所不同,對(duì)某項(xiàng)工作成本衡量的標(biāo)準(zhǔn)也就不同了。譬如說,某項(xiàng)產(chǎn)品自己研發(fā)要一年時(shí)間,借用社會(huì)力量,可能只需要半年甚至更短時(shí)間,但你要付出一部分資金。自己做還是在外面買?以前創(chuàng)維的思維方式是什么都自己做,但以效率為標(biāo)準(zhǔn),為了趕速度,只能選擇從外部借力,把很多環(huán)節(jié)外包給外部的專業(yè)公司。”張學(xué)斌說。

    創(chuàng)維還對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。前些年,創(chuàng)維曾在全國(guó)各地設(shè)了近200個(gè)倉(cāng)庫(kù),不少倉(cāng)庫(kù)設(shè)在地縣。這么多的倉(cāng)庫(kù)不但給管理帶來困難,而且無(wú)法有效解決庫(kù)存問題。為了縮短流程,創(chuàng)維將那些倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)統(tǒng)撤銷,在各大區(qū)設(shè)置了中心庫(kù),產(chǎn)品在實(shí)現(xiàn)銷售后由中心庫(kù)送達(dá)消費(fèi)者。中心庫(kù)的設(shè)置,使創(chuàng)維每年增加了幾千萬(wàn)元的運(yùn)費(fèi),但是,由此帶來的系統(tǒng)效率的提高和庫(kù)存產(chǎn)品的消失,不但提高了創(chuàng)維的市場(chǎng)反應(yīng)速度,也為創(chuàng)維帶來了數(shù)倍的利益。

    快!—第一時(shí)間滿足市場(chǎng)需求

    產(chǎn)品領(lǐng)先是創(chuàng)維的首要策略。為此,創(chuàng)新被張學(xué)斌提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。在他看來,競(jìng)爭(zhēng)越激烈,做彩電這樣的成熟產(chǎn)業(yè)越不能墨守陳規(guī)。“要做革命性的技術(shù)創(chuàng)新,在彩電行業(yè)的確不現(xiàn)實(shí),但要不斷給消費(fèi)者提供有價(jià)值的功能,切切實(shí)實(shí)地解決他們的真問題。”張學(xué)斌說。

    為了把握市場(chǎng)需求的脈博,創(chuàng)維組織了專門團(tuán)隊(duì),每年花大量時(shí)間與消費(fèi)者進(jìn)行溝通,并與專業(yè)的調(diào)查公司合作,了解消費(fèi)者需求。創(chuàng)維的產(chǎn)品創(chuàng)新,正是基于對(duì)消費(fèi)者需求的深入研究和理解。“消費(fèi)者的需求很多,企業(yè)不可能一一滿足,要找準(zhǔn)那些絕大多數(shù)消費(fèi)者都認(rèn)為是問題的關(guān)鍵點(diǎn),集中力量進(jìn)行攻關(guān)。”張學(xué)斌說,“另外,在許多企業(yè),研發(fā)人員很少關(guān)注市場(chǎng),但創(chuàng)維的機(jī)制能讓他們主動(dòng)關(guān)注市場(chǎng),因?yàn)檠邪l(fā)人員的考核是與市場(chǎng)掛鉤的。我們衡量研發(fā)人員和設(shè)計(jì)師工作的標(biāo)準(zhǔn),不是他每年做了多少款產(chǎn)品,而是他幫企業(yè)賺了多少錢。”

    發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)需求,如何在第一時(shí)間去滿足?創(chuàng)維的做法是,由自己來定義需求,與產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟來聯(lián)合開發(fā),聯(lián)合開發(fā)出的產(chǎn)品在協(xié)議期內(nèi)只能滿足創(chuàng)維的需求,之后才能全面市場(chǎng)化,這在一定程度上保證了創(chuàng)維產(chǎn)品的先進(jìn)性。

    基于彩電產(chǎn)品在家居生活中的重要位置,近年來,創(chuàng)維逐漸擺脫了產(chǎn)品外觀模仿外資產(chǎn)品的做法,以參股的方式與一些專業(yè)工業(yè)設(shè)計(jì)公司開展合作,并在深圳設(shè)立創(chuàng)新研究中心,專營(yíng)產(chǎn)品設(shè)計(jì),不斷尋找和開發(fā)能運(yùn)用于彩電產(chǎn)品的流行元素。

    而領(lǐng)先的市場(chǎng)能力,則是創(chuàng)維品牌不斷提升的重要保證。從2001年開始,創(chuàng)維逐漸建立了完整的市場(chǎng)推廣系統(tǒng),這是一個(gè)平行于銷售體系的龐大系統(tǒng),有員工上千人,其主要職責(zé)就是在新技術(shù)和新產(chǎn)品推出之時(shí),在極短時(shí)間內(nèi)使全國(guó)所有售點(diǎn)統(tǒng)一行動(dòng),讓消費(fèi)者都看到,都了解。“有些品牌包括外資品牌,通常采用簡(jiǎn)單降價(jià)的方式,因?yàn)檫@樣做最省事。但創(chuàng)維已決心不再打價(jià)格戰(zhàn)了,前些年的血腥搏殺,使創(chuàng)維知道價(jià)格戰(zhàn)打到頭是沒有出路的。另外,采用價(jià)格推動(dòng)的方式,企業(yè)的贏利能力有限,但要使價(jià)格不斷提升,除了有好產(chǎn)品,還要讓消費(fèi)者接受并愿意買單。有了領(lǐng)先的技術(shù),再有了強(qiáng)大的市場(chǎng)能力,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難模仿,要想在短期內(nèi)超越也很困難。”張學(xué)斌說。

    強(qiáng)!—產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)勢(shì)合作

    張學(xué)斌認(rèn)為,在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上,創(chuàng)維是做終端品牌的,這點(diǎn)無(wú)法改變。但是,產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)不是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),而是企業(yè)整合資源的能力的競(jìng)爭(zhēng),只有融合產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)企業(yè),使這些資源高效流暢的運(yùn)作,才能使創(chuàng)維更具競(jìng)爭(zhēng)力。

    以前,創(chuàng)維與產(chǎn)業(yè)鏈各方的關(guān)系都是買賣關(guān)系,貨比三家,哪家最便宜就買哪家。從2003年開始,這種做法有了變化。“這種做法對(duì)短期內(nèi)降低成本是有效的。在產(chǎn)業(yè)鏈上找走得比較遠(yuǎn)的伙伴合作建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)更有利。”張學(xué)斌說。在面板領(lǐng)域,創(chuàng)維選的合作伙伴是LGD。2005年至今,這種產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷波動(dòng),但無(wú)論遇到何種情況,LGD都會(huì)優(yōu)先滿足創(chuàng)維的需求,而創(chuàng)維,無(wú)論面對(duì)怎樣的價(jià)格誘惑,也未選擇過其他企業(yè)的產(chǎn)品。這種合作方式,延伸至創(chuàng)維產(chǎn)品的方方面面。

    在營(yíng)銷領(lǐng)域,創(chuàng)維著力加強(qiáng)與下游伙伴的合作,尤其與三四級(jí)市場(chǎng)渠道的合作。“外資品牌通過國(guó)美、蘇寧等強(qiáng)勢(shì)終端,在一二級(jí)城市占有較大的份額。在三四級(jí)市場(chǎng)我們更有優(yōu)勢(shì),今年液晶產(chǎn)品的主要增長(zhǎng)恰恰來自三四級(jí)城市。”張學(xué)斌說。