兩家美國連鎖代表了兩個時代的商業模式。麥當勞以標準化和效率創造價值，顧客消費快速和漢堡中的熱能，一個典型的工業時代的餐飲商業模式。星巴克依仗溫馨第三場所和友好服務關系創造價值，顧客享受流動群聚的感受和令人愉悅的氣場，一個后工業時代社區體驗營銷模式的樣本。2005年，星巴克有大約1500家分店。新的總裁唐納（JimDonald）上任三 -

年后，2008年，星巴克開了約11，000家分店，其中三分之一是加盟連鎖店。此時，銷售額上升到約108億美金，但是運營利潤不到6億美金。星巴克模式遭遇成立以來的最大危機。

    2008年創始人、董事長舒爾茨（HowardSchultz）只得再度出山擔任總裁。他用行動演繹出什么是危機領導力。

    舒爾茨上任的第一件事就是宣布完整負責，并概括承受公司瘋狂擴張的錯誤。一般公司新老交接的第一步就是為過去的失敗找替罪羊。但舒爾茨認為，越是要厘清復雜的失敗原因，就越是要公開透明地說明管理層新的認識。當“皇帝”自己宣布沒有新衣服在身的時候，他的脆弱點也暴露無遺。實踐證明，勇敢的示弱開啟組織成員之間信任的關系。愿意自我展示懦弱的行為體現了最高的信任。“錯誤面前，人人有責”，這成為舒爾茨再次出山后的名言。 

    建立了平等的責任倫理之后，舒爾茨推動全公司反省“淺薄的成功”和“渾圓的成功”之間的區別。前者有暫時的市場擴張和業務成長，但不知道是否能夠維持。后者緊緊地聯系和對應公司的創始理想，保持自我真實。在意識到咖啡飲料的潛在利潤后，眾多企業蜂擁而至，與星巴克惡性競爭。競爭者的廣告暗示：只有傻瓜才去喝4美元一杯的咖啡。受劇烈的競爭影響，星巴克忘記了自己的價值在于友善客戶關系和愉悅群聚場所，進而跳進了工業時代的市場擴張怪圈。舒爾茨的重返也帶回來了幾近失傳的價值觀：星巴克是友善關系企業，它營造因緣際會的場館。 

    紙上得來終覺淺。為了讓全公司的管理人員體會“友善關系”的含義，舒爾茨帶領1萬名管理干部到深受颶風危害的新奧爾良參加為期一周的義工服務和捐贈活動。在他的堅持下，星巴克為兼職員工提供醫療保險，每周抽出3小時討論如何保持企業文化，建立社區型友善企業，并且把友善關系以環境保護和質量保證的形式傳遞到產業鏈的其它合作者那兒。這些具體的行動幫助演示了抽象友善關系的意義和內涵。 

    歸元性不二，方便有多門。以友善為核心，企業獲得顧客對產品質量和生產過程的信任。以此為元，企業創新的可能性就釋放出來了。過去，星巴克一直被認為是追求差異化關注策略，憑借香濃味美、現場制作的奢侈型咖啡立足市場。一旦它厘清了自己的策略元點是友善關系和信任文化，星巴克開始實踐各種相吻合的產品和服務，包括過去以為是低成本做法而受排斥的袋裝速溶咖啡。2009年，星巴克客流量上升，股價翻倍。 

    星巴克能否依靠歸元策略成功跨越？嘗試才剛剛開始，斷言且為時尚早。但至少它顯示了工業時代和社區時代的兩種商業模式的深刻區別：對前者，商品質量是本體。標準化程度和效率反映企業的本事；對后者，質量是載體，相互信任和欣賞展現出商業關系的本元。