全國12家分廠，2000多種產品，年產量100多萬噸，足跡遍布40多個國家和地區，覆蓋汽車、電力、船運、航空等行業，多元化的產品和服務戰略勢必對公司的生產、物流、銷售等各個環節提出更多的要求。但中國石化長城潤滑油(以下簡稱長城潤滑油)必須保證在此種情況下，自己的供應鏈系統從計劃、采購、生產到物流各個環節仍然能夠高效運轉，且成本可控。 

    “ -

現在原料油價格很高，下游企業能夠合理利用很重要。節約是一方面，更重要的是創效�！闭劦焦�應鏈管理，中國石化潤滑油公司副總經理李亮耀對記者強調。而長城潤滑油對“高效利用”的實現路徑，就是優化資源配置，打好“統籌牌”。 

    1采購統籌計劃是關鍵 

    “準確計劃，就要做到數量、節奏的把控以及不斷地修正” 

    相比于同行的平均水平12~13次年庫存周轉速度，長城潤滑油目前已經提高到17次以上，這對于擁有12家分廠、幾千種產品的企業極為困難。“產品種類增多，最重要的一點就是增加了庫存把握的難度，有些小眾產品年需求量很小，如果存儲多了，就會造成浪費;而如果即時采購，又可能不能滿足生產需求�！敝袊�石化潤滑油公司綜合計劃部副主任付冰介紹。 

    庫存周轉率直接反映了產銷銜接的效率，而深層次的意義在于加快了企業資金流動。以上海外高橋工廠為例，庫存年周轉率從2009年的12次提高到2010年的19.6次，這也就意味著等量資金從年周轉12次提高到年周轉20次，減少了企業生產占用的資金量。 

    據付冰介紹，提高庫存周轉率涉及到許多因素，比如原料采購多能保證生產，但會造成庫存供過于求,占壓資金;反之如果采購跟不上，生產周轉就難以為繼;同樣，銷售不力會導致成品的庫存積壓;而銷售量激增則會造成產品供不應求。因此，最高效的就是即時采購，即時供應，即時生產，即時銷售�！斑@是一環扣一環的，改善庫存周轉率涉及到整體效率的提升。”付冰說，“關鍵還是要有準確的計劃。” 

    “準確”二字，內涵豐富。首先就是數量判斷。采購量第一要考慮市場需求，這來自于對訂單的掌握以及長期積累的市場經驗，比如淡旺季的需求，還要結合整體經濟形勢的判斷來確定市場需求;第二是要對市場波動有一個預判，比如原油價格處于低位，就要增大儲備量，而在高位的時候，儲備就要慎重。 

    制定“準確”的計劃，更重要的還是節奏上的控制。長城潤滑油的采購有年計劃、月計劃、還有季度計劃。“年計劃是比較粗略的計算，對整體需求有一個宏觀上的把握，月計劃是最精準的，但是缺少彈性;所以采購實際上是以3個月的滾動計劃來下單的。這樣不僅能夠保證庫存保持在一個合理的水平，而且還便于供貨方可以綜合考慮，組合發貨�！边@一點對于外采基礎油更為重要。 

    盡管背靠中石化，長城潤滑油80%的原料可以“內部”解決;但是另外的20%就必須通過外采來實現。“確定采購數量之后，首先會跟內部資源做一個比對，確定外采數量;而由于近幾年銷量的大幅增加以及產品結構的多元化，外采比例也在持續增加�！� 

    “外采資源比較難以控制，就更要提前計劃，保證一定的余量�！备侗�說，而且外采一般是通過油輪分倉運輸，噸位越高，自然運輸就越經濟，“3個月的滾動計劃，既可以保證供貨方的準備周期，也可以盡量組合，按照最經濟的批量來發送�！� 

    通過長期的市場經驗判斷，市場需求的把握，以及對采購節奏的控制，長城潤滑油的采購計劃達到了與生產需求的大體一致：既保持了庫存合理，又滿足了生產能力，“基本上不會有太大的偏差，唯一的可能就是產品結構上會有調整，大的變化不會有。”付冰說。 

    所以，“準確”的計劃還包括重要的一環，就是修正。長城潤滑油對此的做法是隨時發現，隨時調整，每天早晨8點鐘召開的視頻會議，每一家分廠都會就產銷情況進行匯報，“正常的不用贅述，只提問題�！睋�付冰介紹，會議非常高效，通常是半個小時左右就把各個廠的問題都統計上來，一般集中于原料調配或者成品的調配。比如“某個地區的市場需求發生變化，該地區分廠的即時產能無法應對，就可以從另外的地區調撥過去�！� 

    這也是付冰所在的部門——綜合計劃部的職責所在，就是對各個分廠的計劃進行把握和調配，整體進行產銷協調，提高產銷銜接效率。除此之外，長城潤滑油并沒有像一些企業一樣設立統一的訂單中心�！捌綍r的訂單都是分開管理。”付冰說，這兩種模式各有所長，關鍵還是要看公司整體結構，而在長城潤滑油現有的生產布局之下，“分開管理的模式顯然是更具效率優勢的”。 

    2生產統籌以十敵百 

    “屬地化生產布局，標準化流程改造，實現了生產的高效集約” 

    “分散訂單管理”的模式與長城潤滑油的屬地化生產緊密相關。據悉，長城潤滑油的12家分廠，都是處于市場需求的中心位置，向外能夠輻射半徑400公里的重點銷售區域。“既要集中化、規�；�生產，又要在重點區域屬地化、本地化生產，兩者一定要平衡�！崩盍烈�介紹說，長城潤滑油有專門的部門在做選址測算，綜合各方面因素選定規模生產的地點，達到最佳的輻射網絡。目前，長城潤滑油已經形成了以北京、上海、廣州為中心的多個輻射網絡，能夠覆蓋所有重點銷售區域。 

    “12個分廠的地點設置本身就已經達到與銷售區域的匹配，每一家倉庫庫容，都是根據輻射區域內的整體銷量和市場來設定的，所以后期就不需要統一的訂單調度。”付冰表示。 

    而在另一種情況下，統一的生產調配和訂單管理則必不可少，一些需求量較少、或者是區域化特色比較明顯的小眾產品并不是所有的工廠都配備生產線，比如汽車防凍液在南方的市場需求很小，所以只在北京和鄭州的工廠里配備了生產線;而上海滿足水路條件，船用油的銷售網絡就比較發達，因此在上海工廠生產船用油就是最優選擇。對這些小眾的專項產品，就需要總部來進行統一調度，這樣才能滿足最經濟合理的生產配置。 

    以濟南工廠為例，以前主要生產農用油，現在經過調整后專項生產摩托車油�！耙驗楸本┕�廠的生產量和銷售量都很大，如果再設立專項油生產壓力就會很大，同時結合市場特點，就把摩托車油的生產和銷售重心放在濟南。這就是對所有工廠整體生產能力和銷售能力上的一個均衡�！备侗�說。 

    在生產的宏觀層面，多元的產品需要與此相匹配的選址策略;而在微觀層面，產品多樣化給生產帶來的最直接的考驗就是要達到精簡流程和設備，而又不會造成油品之間的交叉污染、損壞品質。這就需要在保證安全性的基礎上對生產線進行最大程度的整合和集約化利用。 

    以灌裝環節為例，油品調和完畢之后的成品油要經過灌裝才能成為包裝成品油(以下簡稱“商品油”)，這個環節是通過管線來連接的，鋪設多少管線才能滿足幾千種產品的產出?這是一個不太讓人輕松的乘數游戲：比如10種成品油，每種油品有10種包裝方式，那么按照傳統的做法，就要鋪設100條管線。如此計算下來，長城潤滑油的千種產品，管線鋪設應該類同蛛網了。 

    “傳統方式的缺點是很明顯的，就是管線鋪設施工量大，施工線長，成本會很高，因此一些企業在面臨這個難題的時候，就會選擇放棄產品的多樣性，以犧牲客戶的個性化需求為代價。比如以前在沒有提前準備管線的情況下，就沒有辦法給客戶提供臨時指定的包裝形式的產品�！敝袊�石化潤滑油北京分公司副經理甘煒說，另一個更重要的影響還在于品質控制，“這么多的管線都是人工控制，人員操作很容易出錯，而且會產生油品之間的污染，一旦出錯油品或相互污染，就可能造成顧客財產損壞等重大事故�！� 

    目前的解決方式只需要一個10×10的田字格設計，稱之為管匯輸油系統，連接商品油的10條管線和連接成品油的10條管線分別橫豎排開，在管匯處聚集在一起。甘煒將其比作為“立交橋”：平�；ゲ贿B接，但是只要用到任何兩個管道，就可以馬上連接，即時生產。通過一個中間管匯通路，實現了兩個環節之間靈活的生產調配。 

    而且，管匯所采用的管線都有一個很重要的設計，就是掃線球——簡單地說，就是在特殊工藝的管道里面安裝壓力驅動的掃線球，借此能夠把殘存在管道里的油全部清理出來，“一方面可降低損耗，另一方面也避免污染，保證品質�！闭嬲龑崿F了20根管道勝于百根管道的效果。 

    下一步，長城潤滑油要做的就是如何更好地滿足顧客的需求，通過提高設備的適應能力使“不同但相近規格”的包裝能夠共享一條灌裝線。李亮耀將此稱之為“標準化”：比如4L和1L產品目前的灌裝線是不一樣的，生成不同的包裝就需要改換卡具——這是一個非常麻煩的工作;但是如果把兩者寬度和高度進一步調整接近的話，使其能夠同時進入一種卡具的適用范圍，那么兩條灌裝線就可以合二為一�！斑@將進一步提高生產效率�！� 

    3物流統籌零損耗對接 

    “最經濟高效的物流方式，不是單一手段，而是組合方案” 

    屬地化生產的另外一個優勢就是能夠保證物流的優化。簡單地看，降低物流成本，最直接的做法就是選用經濟型的物流手段，因此對比于汽車運輸，鐵路和水路運輸無疑更具成本優勢。 

    但是現實考量中并不是單一地比較大小，如果細算下來，某些表面的經濟性實際上卻站不住腳。李亮耀就給記者算了一筆細賬，鐵路和船舶適合距離遠、量大的運輸，而在潤滑油行業，每年一萬噸的大客戶寥寥可數，并且萬噸的需求量還要平分到每天，也就是說，每天單一客戶的運輸量只有300噸油，這個量通過水路運輸肯定是不經濟的;何況也不能保證所有的工廠都靠近鐵路和港口。而如果通過汽車來運輸的話，以每輛車載重30噸來計算，每天都需要10輛車，價格也非常高。 

    “商品油是包裝品，運輸成本很高，而基礎油運輸相對就更加經濟。降低物流成本，縮短商品油運輸距離是關鍵�！币虼�，屬地化生產最重要的一個要素是就近銷售市場，除此之外，資源市場和交通便利自然也是考慮因素，但在三者不能同時滿足的情況下，銷售市場一定是作為優先選項�！斑@是優化物流方案最重要的一個原則，就是要縮短商品油的運輸距離�！本C合計劃部副主任付冰強調。 

    正是在此原則之下，長城潤滑油進行了多項轉產調配，比如面向東風日產大客戶的油品供應，之前全部在北京生產完畢，然后配送至廣州、華東、東西北地區，而現在通過接近市場、屬地生產的原則進行重新分拆，北京地區的產品只供應北京、東西北地區，而另一部分市場則通過在廣州茂名的OEM工廠來實現供應。由此物流成本每年能節省達到300萬元。 

    而在重點市場區域之外，由于客戶單次訂單需求量較小(3~4噸左右)且距離潤滑油分公司生產基地較遠，如果采取直接配送的方式，運輸單價及費用會相當高。長城潤滑油據此考慮，設立了烏魯木齊、西安、哈爾濱等中轉庫，首先是將常規產品批量運輸到各中轉庫，再根據客戶需求，從中轉庫二次配送到客戶手中，不僅及時滿足了市場需求，有效推進了區域外市場銷售網絡的建立，還降低了整體的物流費用。 

    而在另一種情況下就要避免二次中轉。比如一些防凍液、制動液、潤滑脂等只有特定工廠生產的專項產品，是直接調運到客戶手中，還是經過分工廠的二次調撥?這里面就存在一個臨界點的問題，就是當客戶需求量在10噸以上時，就要盡量采用直發的形式，而不經過當地工廠調撥分運，避免產品由于二次裝卸和運輸周轉所帶來的時間成本和經濟損耗。相反在10噸以下，就要組合配送到分工廠，經由后者組合發售給客戶。 

    而且，全局性的統籌安排也有利于提高與第三方物流的議價能力。比如說北京調撥到上海的運輸，回程的時候也可以“順路”帶回上海調撥到北京的產品�！斑@樣就使運輸車隊不放空，因此在項目招標中物流公司也會考慮到這些因素，相應地會降低報價�！崩盍烈�說，這正是合理布局和調配所實現的。 

    注：庫存周轉率等于銷售的物料成本除以平均庫存。在這里，銷售的物料成本是指公司完成的最終產品銷售所包含的物料的總成本，而平均庫存則是指所有原材料，在制品、成品以及所有在手的呆滯物料的平均庫存，反映了整個公司的需求與供應鏈運作水平。