張昊 
　　一瞬間，電子商務從一塊不毛之地發展成了一片原始森林。我們無法想象三年前還默默無聞的京東商城怎么敢去挑戰國美和蘇寧。
　　這片森林正在瘋長，長得越高、越快，就會得到更多的陽光(資本)。于是，它們用枝干(跨品類)擋住陽光，把根(物流倉儲、供應鏈)埋得更深一點。茂盛的喬木最終成了平臺，以至于后來者不得不把“快”當成唯一的維度，不這樣，就很難得到陽光的青睞。
　　很難把這個集合稱為一個生態系統，因為喬木樹冠之下的空間，少了灌木和小草的補充。B2C在享受著“品類紅利”，那些標著“三高(高單價、高毛利、高購買頻度)”的品類資源被肆意開采。網站的工作重心也從創新和用戶體驗，變成了成本和資本追逐。因此，快書包、西米網這種基于本地服務的B2C的出現讓我們眼前一亮。
　　“大”和“小”
　　但它們很“小”，這當然不是指市場規模。“很多人說零食不起眼，但徐福記的年收入已超過了40億元，而日本的優之良品也已經有了幾百家店。”西米網CEO劉源并不認同所謂的“大”和“小”。而快書包CEO徐智明一直在研究連鎖便利店“7-11”的經營之道，“7-11跟沃爾瑪比，并不是大與小的問題，而是根本就沒有可比性，兩家企業都很偉大，但服務對象不一樣。”
　　快書包的目標是三年內占有圖書網購市場的1%，徐智明則希望把當當網的高端客戶拉一部分到快書包來，“這就足夠了，要知道我們現在的品類根本無法照顧到長尾理論。”
　　徐智明和劉源有一點是共通的，就是對消費者心理細節的揣摩，這也許正是“小”公司獨有的生存之道。
　　一小時送達，這是快書包的承諾。而徐智明也很刻意地讓送貨員背著書包，而且包書用的布也會時不時地換個花樣。“很多人問我為什么要快，這個想法其實起源于一次偶然的經歷，我在度假，忽然特別想看一本書，但所有的網上書店都無法立即送到，于是，就有了創立快書包的想法。電子商務雖然解決了隨時隨地購買的問題，但也暴露了一個新問題，就是貨物是完全不可控的，如果送貨同樣如此，那么整個購買過程就會耗費很大的溝通成本。”為此，他不惜砍掉很多區域，來保證送貨時間。劉源并雖然沒有像徐智明那么決斷，配送范圍以外的訂單他照收，但會加額外的費用，這其實也是一種間接的用戶篩選過程。
　　劉源會為了找一款好吃的麻辣花生，跑遍大江南北；也會因為很多辦公室禁止零食，而把產品的包裝設計得適合藏在抽屜里；他經常上網跟消費者互動，了解他們需要什么零食。
　　不知不覺中，徐智明和劉源在都市中心構建了一個個“生活圈”。他們有相似的標簽：讀書、零食、白領、加班、時尚、網購……當然最重要的是，他們的生活和工作已經沒有了邊界，加班是一種常態。因此，在快節奏的生活中，尋找一種緩慢的、有品質的生活方式，就成了很多白領的訴求。
　　跟京東商城不同，他們兩人更清楚自己的消費群體是怎樣的一群人，這其實是大公司無法把控的。為了追求規模效應，大公司很難滿足這種個性化且更加精準的需求，而這正是徐和劉看準的市場空間。
　　怎么變“大”
　　雖然不能突破品類和地域的束縛，但它們還是想“長大”的，這似乎并不是一件容易的事。這也正是徐智明在見風投時，最難回答的一個問題。“我覺得它很好，但不知道怎么說服別人。風投也覺得它好，但就是沒足夠的信心投。”他見了很多風投，可至今為止，第一輪融資還沒有解決。
　　劉源也面臨同樣的問題，“如果你說想做一個平臺，那風投根本不會搭理你，只有垂直類的B2C他們才會感興趣。但問題是在一些好的品類上風投還沒有完全覆蓋，誰會對你這些在地域上又‘垂直’一次的B2C感興趣？”
　　沒有錢，很多計劃就無法上馬。劉源眼睜睜地看著其他城市冒出了100多家模仿者，而徐智明則只能以自己另外一家實體書店——龍之媒的布局城市為基礎，來擴展快書包的業務。
　　易觀國際曾針對這種商業模式做過一次調查，快書包、西米網都是重要的樣本。“最大的問題依然是市場盤子小，無法滿足盈利。試想一下，別人不愿意做的品類，市場能承受多大的空間。并且如果說精準是它們的核心競爭力，那么在銷售規模上去之后，物流傳遞渠道能否跟得上，值得懷疑。”易觀國際分析師陳壽送稱。
　　的確，如果單純地做書和零食，根本無法滿足“三高”的定義。對于這種“小”公司來講，品類的選擇就是第一道關卡。零食、1小時送書，抑或是維棉網的襪子，這都是很有市場張力的話題性品類。但它們存在一個很大的問題，單價低，毛利低，很有可能是只賺吆喝，不賺買賣。因此，在有限的品類資源中，還要精挑細選，找出用戶體驗最好、毛利高的產品。它們的處境往往很尷尬，品類少了，沒有毛利，品類多了，又踏進了巨頭的領域。
　　徐智明每天都在思考品類擴張的事，“一定要與我們的用戶氣質相契合，但又不能超出我們倉儲物流的現有水平。最重要的是，還需要有足夠高的毛利。”他把這些產品稱為“書伴兒”，依然要突出書的中心位置，“我現在能想到的就是加一些辦公用品、零食、飲料，這也是消費者反饋中提及最多的幾個品類。”
　　而劉源即將迎來第一輪融資，融資之后的第一件事就是擴充品類。“我理想中的SKU(最小存貨單位，可以簡單理解為品項)要上萬個，馬上會上小甜品，它們的毛利比較高，會相對拉升我們的盈利水平。”
　　成型之后的“小”公司要擴張，還要面臨推廣、供應鏈和物流體系“三座大山”。
　　團購網站和大型B2C掀起了一個推廣狂潮，最明顯的反應就是各種廣告模式的價格被推高了幾倍。這對于本身就囊中羞澀的徐智明來說，是個不大不小的打擊。說它大，是因為傳統的廣告模式會吸引更多的眼球；而小呢，則是這種廣告本身就不符合快書包精準的定位。快書包一上線，微博就成了重要的營銷渠道，通過微博下的訂單甚至占到總訂單的三成。無獨有偶，劉源也很看重口碑營銷，不管是免費送零食，還是微博，他都把用戶反饋當成是一個創新的素材。但這些推廣方式并不能給它們的用戶群帶來質的提高。
　　供應鏈問題相對較少，因為它們本身就沒有追求規模效應，所以議價能力、產品供給的限制并不太大，但物流絕對是個大問題。
　　快書包在一次與團購網站的合作中，韓寒的《獨唱團》賣了幾千份。在短時間內，如何調配人力確保一小時送達的承諾成了快書包上線以來最大的一次考驗。而西米網則經歷過相同的情況。劉源參加了北京電視臺一個收視率很高的財經類節目，節目播出后，訂單像潮水一樣涌來。劉源不得不在網站掛出“對不起，我們送不及了”的告示，但訂單依舊，他不得不臨時關掉了下單功能。
　　快書包和西米網完全是自建物流，體系相對簡單，就是在目標客戶集中的區域設置簡單的產品倉庫。一個倉庫服務半徑有限，并且半徑越小，服務質量就越好。這在目前看來，只能是一個理想狀態。每個訂單快速、優質地完成，需要布局很多的倉儲點，但一個倉儲點必須得擁有足夠的訂單量才有建立的價值。尤其是對于“小”公司而言，沒有足夠的資本注入，自給自足的狀態根本無法完成物流體系的建立。
　　在陳壽送看來，這種基于本地服務的網站還會經歷一個成長期，“它們需要找到更有壁壘的核心競爭力。因為它們不像7-11有地域壁壘，網站只有域名不同，只有通過對用戶需求更深層次的把握，才能找到模仿者難以超越的特質。”
　　在徐智明看來，“小”就是快書包最重要的基因，“‘小’，應該是更靈活，更個性化。目標群體有一定的共性，而產品也要隨之變化，氣場是最重要的。在快書包，我希望有一種有別于現有互聯網的價值觀存在。”