危機之下，公司不得不重新評估那些事關采購、運輸、需求計劃和管理、庫存管理的慣常做法。完全摒棄“精益管理”和“準時交貨”固然愚不可及，但是，對不同供應鏈管理方法帶來的好處也要仔細思量，并對照可能出現的風險對各種關系進行權衡。

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采購：變單一為多邊

    把某一個產品或關鍵部件交由單個供應商供貨會面臨一些問題，比如延遲交貨和昂貴的價格等，在這種情況下，公司往往顯得很脆弱。當颶風Mitch襲擊中美洲時，道路、橋梁、鐵路、工廠和其他一些設施被摧毀，香蕉種植園也在劫難逃，這一地區的香蕉產量占了全球的10%。有兩家公司在中美洲的生產能力均遭到打擊，但它們的表現大相徑庭。

    Dole公司在洪都拉斯、危地馬拉和尼加拉瓜四萬英畝的種植園有70%遭受損失，差不多占到全球產量的1/4。由于公司在該地區沒有備用的供應商，結果是，公司來自中美洲的供貨短缺了一年以上，第四季度出現了多達一億美元的額外支出，收入下降了4%。

    與之相反，Chiquita Brands公司在這次危機中卻保持了平穩運行，雖然這家公司的種植園同樣遭受了減產危機。然而，通過增加其他地區，比如巴拿馬的產量，以及向這一地區沒有遭受颶風影響的供應商采購水果，Chiquita Brands公司滿足了客戶的需求。

    一些公司還采用正式的連續運營計劃來應對危機，辦法是，將生產向世界其他地區轉移。康柏電腦在歐洲、北美、南美和亞洲都有生產基地，如遇天氣或政治因素，該公司可以將生產轉到他方。同時，該公司的關鍵部件都有備用供應商，它的外國供應商在美國都設有分支機構和設施。

    有效的采購戰略不光是在不同地區排列幾個備用供應商就了事。廠商需要對所有供應商的能力和不足有通盤的了解。幾年前，某大型汽車制造商只向－－－Avon Rubber & Plastics公司這一個供應商采購橡膠水箱墊圈，這家供應商生產的墊圈采用了獨特的氣動設備。一場大火燒毀了Avon公司的設施，見狀，該汽車商趕緊轉向另一個供應商。這時才發現，備用供應商無法生產出與Avon公司一模一樣的產品。無奈之下，汽車廠商只能與Avon一起修理設備，既費時又費錢。

    汽車供應商能力的增強為供應商和原始設備生產商（OEM）解決上述問題提供了更加先進的工具，“集中化產品資料管理系統”就是一例，這個系統保留了所有關鍵的設計和生產信息。而且，采用多點布局的全球供應商體系能夠在一定程度上保護公司免受因某個廠商停產造成的損害。

    廠商還可以加強與經銷商和零售商的合作，更深入地了解消費者的需求，及時發現問題，從而提高需求預測能力。同樣重要的是，供應商也需密切與消費者的聯系，這樣雙管齊下，讓銷售信息和生產計劃保持同步。近年來，供應商合作領域的進展為OEM廠商和供應商提供了物流管理的先進工具。目前，不少汽車供應商在其生產線系統上都加載了一目了然的生產計劃、模型維修和產品選擇的功能。

    但是，系統中的更大缺陷通常在大的災難前才顯山露水。十年來，許多公司都重新設計了各自的采購模式，傾向于使用最低成本的供應商。時下流行的卻是，選好一個理想的供應商，同時也保持與其他供應渠道的磋商，這一模式考慮到了因供應鏈脫節而造成的高風險和高成本。

    運輸：變僵化為靈活

    合理的采購戰略還包括備用運輸計劃。合理計劃和靈活執行這一方略能讓公司克服即使是最有害的事件的影響，比如美國遭受恐怖襲擊后出現的險情。恐怖襲擊后，在美加和美墨邊境，以及港口和機場，美國海關的檢查立刻嚴厲起來，這使得在隨后的幾個星期里，邊境貨物的通關被延遲，進出美國的關鍵商品和貨物都受到了干擾。

    我們來看看汽車行業是如何解決這道難題的。福特公司的關鍵部件的運輸沒有備用方案，這讓公司叫苦不迭。該公司無法從加拿大的供應商處獲得足夠的發動機和動力傳動系統，這在一定程度上促使該公司關閉了在美國的五家工廠，其第四季度的產量因而低于原計劃的13%。

    相反，克萊斯勒公司在航空管制下就調整得很快。公司在密西根的物流人員分析了公司的生產流程，他們認識到，重新設計過的RAM皮卡卡車的轉向裝置快斷貨了，危機正浮出水面。通常，這些部件是通過空運從位于弗吉尼亞的供應商TRW的工廠運往克萊斯勒在墨西哥的加工廠的，克萊斯勒當即決定改用卡車運輸，將延遲運輸造成的損失降到最低。

    Continental Teves是汽車行業的一個大供應商，它的供應鏈管理也經受住了考驗。由采購部、物流部經理們組成的危機小組立刻找來了所有客戶、零部件和供應商的名單，仔細分析了零部件的貨源，找出哪些是關鍵部件，哪些部件最容易受到延誤。他們提前判斷出北美地區將很快受到影響的海運航線，立刻將這些地區的海運改由陸地運輸。如果部件是在歐洲生產的，Continental Teves就啟動緊急方案，動用現有的關系，通過航空承運商Emery用空運的方法來補充運力的不足。采用了“準時”管理的豐田公司是Continental Teves的客戶之一，它就受惠于Continental Teves的運輸能力，在其后的幾個星期里，豐田幾乎沒有受到什么干擾。

    上述事件讓制造商和供應商清楚地認識到，必須擴大它們的緊急運輸方案的覆蓋面。物流分析軟件可以一展身手，它不僅能跟蹤全球的貨運，而且能在干擾出現時提供指導方案。

    采用一種運輸方式的公司，比如空運，要留意用其他備用的運輸方式。當然，有一得就有一失，如此一來，成本會上升，生產跨度會拉長，庫存會增加。不過，為最大的靈活性付出一些額外的成本也是值得的。

    生產：變量產為定制

    在過去的幾個世紀里，公司紛紛建成了各自固定的生產線，這些生產線是基于公司對客戶的需求煞費心思猜想的結果。買方的需求變化不大，不外乎多要些附加功能。漸漸地，客戶的選擇固定了下來。傳統的垂直整合生產模式采用的是標準的供應鏈，不可能做到快速可靠，只能提供標準化的產品，以及最低成本的“常規”服務。

    隨著數字網絡的鋪開，更多的公司開始為客戶度身定做選擇方案，向客戶重點推薦某些產品或服務的特點。

    特別是在危機中，這種影響客戶選擇的能力更彰顯出它的力量。設想一下臺灣地震后的情況：斷電、設備損壞，個人電腦和筆記本電腦的部件缺省達兩周之久。

    蘋果電腦就面臨半導體和其他一些部件的短缺，使正處于市場旺盛期的產品iBook和Power Macintosh G4不能及時供貨。一開始，公司只得推遲發貨，此舉立刻招來消費者的情緒反彈，公司卻無能為力。這個問題在整個第四季度一直困擾著蘋果電腦，原因是公司不能改動先前出臺的產品配置。

    相比之下戴爾的表現就好得多。在直銷模式下，戴爾只有五天的存貨，卻不影響它的銷售和發貨。戴爾通過促銷和價格誘惑來影響消費者的選擇，并隨時更新戴爾在線上的選擇菜單。面對危機，戴爾的直銷模式表現卓越。

    對于產品高度模塊化的行業來說，改變消費者的選擇相對容易一些，但是靈活的供應鏈讓其他產業也受益良多，流行衣飾零售業就是其中一例。在這個行業進行“交叉銷售”以及“向上銷售”遠比電腦業困難，但零售商們仍然可以通過建立靈活的供應鏈來獲得競爭優勢，這條供應鏈必須對需求的變化做出快速的反應，因此又被稱做“價值網絡”。

    Zara是一家西班牙的服裝零售商，它樹立了一個典范。Zara發現，生活在城市的年輕人愿意為流行的時裝慷慨解囊。但是，為了滿足他們的胃口，Zara必須以閃電般的速度將潮流從設計室帶到店鋪的貨架上。

    Zara創造了價值網絡，它的生產線流程從店鋪就開始了：每天的銷售情況和消費者的反饋都匯總到公司設計師那里，一旦設計完成，公司就立刻開始生產。公司有高技術的機器，能設計樣品和剪裁料子。對于勞動密集性的工作，例如縫紉和加工，Zara都以合同的方式外包給西班牙西北部的小作坊，如此一來，Zara的新品從設計到擺上貨架只消10-15天。

    Zara對這些小作坊提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而靈活的批量運送高質量的成品，這樣，Zara的成本得以持續降低。Zara比業內其他公司的庫存低，因為它每兩周就更新一次設計，并能準確地控制生產。而競爭對手們設計、制造和儲存的服裝卻要以一個季節為單位，臃腫的庫存讓這些公司在財務上負擔沉重，最后，它們不得不清倉大甩賣。

    應該看到，Zara和戴爾公司深思熟慮的商業決斷實際發生在它們運用技術上的解決方案之前。早在互聯網風靡以前，戴爾公司的電話銷售代表就能判斷出消費者需要的某些部件－－－比如某種內存條－－－庫存是否快要用完了。在實時操作中，訂單錄入員為產品升級的報價為19美元，這個報價不僅為消費者提供了物超所值的產品，而且向消費者保證該產品有貨。Zara和戴爾公司的經理們先明確事情孰輕孰重，哪種方案能解決問題，然后才開始使用相應的技術。

    Zara和戴爾公司柔性的供應鏈系統能保護它們免受對系統的沖擊，無論這些沖擊來自供應商還是來自客戶的需求。在風云變幻的市場上快速反應，以及廣泛使用小承包商正是Zara公司能抵御災難的鎮山之寶。

    庫存：變數量為動因

    一旦公司遇上嚴重干擾營運的災難，它們通常會增加庫存量。颶風Mitch襲擊了聯合利華公司在波多黎各的設施，那里生產的Q-Tips牌棉花簽占了北美市場的一半。聯合利華兩個星期的生產泡了湯，不少客戶迫不得已只得等米下鍋。盡管露出了這個軟肋，聯合利華最近還是將所有的生產都轉到新建的生產設施上。為平衡由此帶來的波動，公司增加了北美地區10%的庫存量，并與駁船承運商簽訂了運輸合同，以防陸路和鐵路運輸發生故障。

    對增加庫存量的爭論也日漸高漲。一些公司，如轎車座椅生產商Lear公司就提前下訂單，它的生產計劃的時間跨度也比較長。此外，Lear公司還增加了在運輸中的庫存量。其他一些公司則考慮持有更多的緩沖庫存，或者要求它們的供應商這樣做。零售商也在重新考慮補貨的時間和頻率。

    你將如何確定合理的庫存量呢？在這方面有訣竅的公司的做法是，采用“數據驅動模型”，將供給和需求特性逐項轉換成建議保有的庫存量。這些公司關注的重點從庫存本身轉向庫存的成因，包括較短的供應時間跨度、較強的供應商可信度、更充分的補貨、增加對需求的預測能力、更加明確的對短缺的容忍度。這個模型旨在確定和管理一個可以接受的風險度。

    天災和政治動蕩造成了供應短缺，迫使每個人都重新思考：什么水平的安全庫存量才能適應當前的供給不穩？對庫存做任何微調都會對成本產生較大的影響，因此，公司必須仔細掂量，是調整庫存水平好呢，還是對供應鏈上的其他環節做些改變使之能更好地應對風險好。

    不少公司花了比十年前更多的時間，用“準時”管理來保證它們的供應鏈系統平穩運行。過分“短小精干”固然有好處，但其不足也是存在的。供應鏈上的各個環節，從庫存到運輸，再到需求計劃，都需要按照各自的得失被重新評估。既然得和失在隨時發生變化，隨著新信息和新風險的出現，定期平衡系統的各個因素就勢在必行。

    一套快速靈活、反應迅速的供應鏈系統可以抵御那些不可避免發生的災難，這套系統的好處不僅體現在防御上，它還能實現一些富有競爭力的目標，諸如預測消費者的需求偏好，戰勝那些在采購、運輸、交貨等方面比較僵化的公司。

    沒有人能預測下一次災難將在何時、何地、以什么方式發生，也沒有一款供應鏈戰略能完全抵消風險；實際上也做不到，因為成本太高。經理們要擅長的是，如何去發現風險，量化它，為它的到來做好準備。