以連鎖店數(shù)量計(jì)，加貝物流是寧波地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)最多的超市，在寧波北侖區(qū)一條街上甚至可以數(shù)出7個門店—大約隔100米就有一家。它和三江購物(601116,股吧)、浙江華聯(lián)商廈兩家本土零售連鎖商，同在2009年進(jìn)入中國連鎖百強(qiáng)榜單，后兩家都是上市公司。 
　　日本大地震后，寧波地區(qū)也出現(xiàn)了“搶鹽風(fēng)”，加貝物流一天食鹽的銷量可以抵過去四個月。后來，加貝物流創(chuàng)始人賀擁軍與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)就保證食鹽供應(yīng)討論到凌晨兩點(diǎn)，第二天160噸食鹽就送到加貝配送倉庫，“你看，這算是在承擔(dān)政府職能了。”賀說，語氣中帶著點(diǎn)自豪。
沒有一定實(shí)力，也無法在關(guān)鍵時刻承擔(dān)責(zé)任。目前，加貝物流主要在浙江、江西兩省布局，覆蓋寧波、舟山、臺州、金華、上饒、宜春七個地級市，通過自己開店和收購當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的方式擴(kuò)張。包括大型賣場、中型超市，再加上便利店，連鎖店總數(shù)達(dá)300多家，2010年銷售額超過30億元。在2005年、2006年，賀擁軍收購了寧波北侖區(qū)最大的明州商聯(lián)和北侖大廈，“從那一整條街走過去都是我的。”他開玩笑說。 
　　賀擁軍土生土長在寧波。1996年，他創(chuàng)立了加貝購物俱樂部，后成立加貝物流股份有限公司。名為“物流”，實(shí)際業(yè)務(wù)還是“購物”，只因“加貝購物”別人已注冊，只能取“從工廠到家庭”的大物流概念。
　　他扎進(jìn)了一個競爭殘酷的行業(yè)。在中小城市，企業(yè)間的近身肉搏往往是常態(tài)。賀擁軍四十多歲，二十年前頭發(fā)就花白了，當(dāng)時他做配電設(shè)備生意，曾近15天沒睡覺。本以為做連鎖購物會輕松些，可他錯了。
　　1996年底，加貝物流第一家超市開業(yè)，當(dāng)時的北侖還是個一兩萬人口的小鎮(zhèn)，賀擁軍按照一個鎮(zhèn)只能開一個1000平方米以下的店，一個店年銷售額1000萬元的目標(biāo)擴(kuò)張。他很快就發(fā)現(xiàn)，自己低估了鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)市場的成長速度。
　　2004年前后，大潤發(fā)來到北侖開店，起點(diǎn)就是2萬平方米，而且單店一年銷售額就超過2億元，這對賀擁軍觸動很大。當(dāng)時加貝物流所有店加起來也沒超過一個億。由于大潤發(fā)的沖擊，加貝物流在北侖區(qū)所有門店業(yè)績下滑30%，明州商聯(lián)、北侖大廈業(yè)績更是下降50%。
　　于是，他重新定位。從寧波向金華、衢州、上饒沿浙贛一線擴(kuò)張。2005年，在北侖區(qū)的一個鎮(zhèn)上開了家4000平方米的超市，年底結(jié)算，年銷售額近5000萬元；2007年，在同一個鎮(zhèn)上又開了5000平方米的店，兩個店的銷售額居然超過了一個億。
　　不過，在外地?cái)U(kuò)張也并非一帆風(fēng)順，走出寧波，特別是走出浙江，他體會到“強(qiáng)龍壓不住地頭蛇”的含義。
　　2006年，加貝物流進(jìn)入江西宜春開店。“當(dāng)時自己想法也很簡單，一定要去打敗別人。”加貝物流一路高調(diào)，打廣告、開新聞發(fā)布會，超市開業(yè)當(dāng)天，還請來當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)助陣，商品價格也比當(dāng)?shù)馗偁帉κ值秃芏唷?
　　把筷子伸到別人碗里，還如此大張旗鼓，難免引起對手不滿。當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商、零售商聯(lián)合起來，鼓動一批人，買了很多貨，結(jié)賬時，放在收銀臺的是裝滿一分、兩分、一毛硬幣的麻袋，同時把超市里的42臺收銀機(jī)全部封上了。收銀員不能不數(shù)，數(shù)慢了，還要挨罵。
　　提起這段歷史，賀擁軍直搖頭。后來，他不得不去跟當(dāng)?shù)氐膶κ终勁校瑢κ趾苤苯樱骸澳愀愕梦覀儧]飯吃，我們只能到你店里去革命。”他突然間明白，為什么沃爾瑪在進(jìn)入一個新地區(qū)的時候，通常都很低調(diào)，也不會用低價格去打市場，而是慢慢地讓對手感受到壓力。
　　如今，賀擁軍在這方面已相當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)，每進(jìn)入一個新地區(qū)，總會提前一兩年和當(dāng)?shù)亟佑|，與零售商、競爭對手聊天喝茶，暗示對方“我要到你地頭來了，不要欺負(fù)我啊”。開店時也盡量低調(diào)，他站在幕后，具體運(yùn)營大部分都請當(dāng)?shù)厝酥鞒帧?
　　從成立到2007年，加貝物流一直高速發(fā)展，1997年銷售額480多萬元，2007年就超過16億。近幾年，賀擁軍明顯感覺到壓力。特別是2010年，增速還不到10%。“2008年后我還認(rèn)為是大環(huán)境所致，但到2010年就不這么想了，肯定是我們自己的管理問題和競爭環(huán)境的變化。”
　　雖然早就在“主場”和大潤發(fā)有了正面交鋒，可競爭遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在激烈。隨著二三線市場地位的提升，沃爾瑪、家樂福等外資賣場紛紛從一線城市“下沉”，觸角甚至探入縣鎮(zhèn)級市場。“比如，我們在北侖要跟大潤發(fā)、家樂福競爭，樂購也馬上要進(jìn)來；在奉化，跟大潤發(fā)競爭，在寧海，對手有世紀(jì)聯(lián)華和樂購，在金華競爭者就更多了，沃爾瑪、樂購、世紀(jì)聯(lián)華……這些在14年前都沒有。”賀盤點(diǎn)著對手。
　　賀沒有傲人的學(xué)歷，創(chuàng)立加貝物流前也沒有任何零售行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。除了開店，他的愛好就是讀國學(xué)，老子的《道德經(jīng)》不知讀了多少遍，經(jīng)常提到的一句話是：“夫?yàn)椴粻帲�故天下莫能與之爭。”
　　“我們優(yōu)勢就是商業(yè)地產(chǎn)和零售的結(jié)合，沒有同傳統(tǒng)零售模式競爭。”賀擁軍總結(jié)，靠商品差價，從渠道掙錢是常規(guī)模式，但零售在賀擁軍眼里就是一個平臺。除了傳統(tǒng)的渠道模式，他還在收購物業(yè)后轉(zhuǎn)手賣掉，獲得大量現(xiàn)金流，轉(zhuǎn)而支撐零售發(fā)展。“把超市當(dāng)工具，進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作，難聽點(diǎn)就是炒地皮。”這些交易都是賺錢的，只是收益上做實(shí)業(yè)不如做投機(jī)，讓他覺得有點(diǎn)不公平。
　　如今，他必須要主動“爭”了。首先在選址上，很難像以前那樣從容。房租、人力成本都在不斷上漲，而且在縣級以上的零售市場，大家關(guān)注的不僅僅是低價格，還有服務(wù)。“以往只學(xué)習(xí)了沃爾瑪、大潤發(fā)等大而全的形式，沒有學(xué)習(xí)內(nèi)核，可以應(yīng)對比自己小的對手，現(xiàn)在是要和師傅打了，需要換個套路。”賀擁軍預(yù)測零售行業(yè)會越來越細(xì)分，二三線市場也會越來越細(xì)分，對方要做大而全，自己就要做少而精。
　　怎么改變？賀擁軍已經(jīng)想了四五年。一招是怎么將生鮮產(chǎn)品包裝化，另一個是提供餐桌食品，還有由加貝設(shè)計(jì)、冠名的定制商品。他將加貝的第一家超市作為試點(diǎn)，舊店面重新裝修，還聘請了日本專業(yè)團(tuán)隊(duì)來管理。
　　至于怎樣進(jìn)入一線市場，賀擁軍還沒想過。“它們（沃爾瑪、家樂福等）現(xiàn)在要沖下來了，這里是我們的根據(jù)地，首先要頂住，才能反攻。”