□杜麗虹
    全球最大物流地產企業普洛斯（Prologis）1991年成立，目前旗下實際控制資產達350億美元，擁有15只物流地產基金，直接持有1222處物業、通過旗下基金間接控制1369處物業，總建筑面積達到4600萬平方米。普洛斯是如何做大的？以基金模式實現輕資產擴張，是其成功的關鍵之一。
    普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元，同時表內資產的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產的增長，從而實現了輕資產的擴張。
    作為全球最大的物流地產企業，普洛斯構筑了兩項核心競爭力，一是遍布全球的規模化物流網絡吸引了DHL（敦豪）、聯邦快遞等第三方物流公司的合作，二是其定制開發和供應鏈整合服務吸引了許多大型企業集團，并由此開拓了新市場。2002年普洛斯應最大客戶DHL的要求，為其在日本定制開發物流園區，并由此進入了亞洲市場；2005年又為聯合利華定制開發在中國的物流園區，由此拓展了中國區業務，目前公司約一半項目是定制開發的。定制開發要求物流地產企業集投資、開發、運營于一體，而規模化的物流網絡則要求公司在激烈的競爭環境中實現快速擴張，這兩項競爭力都要求龐大的金融資源支持，因此，與中國的地產企業一樣，普洛斯也多次面臨資金鏈問題。1999年，其啟動基金管理模式。
    1999年，普洛斯成立了第一只私募基金——Prologis　European　Fund（普洛斯歐洲基金），從19位機構投資人處募集了10億歐元，主要用于收購普洛斯手中的成熟物業。收購后，普洛斯不再直接控股這些物業，但通過與基金公司簽定管理協議，仍負責物業的長期運營并收取適當管理費用，同時作為基金的發起人和一般合伙人，獲取業績提成。
    2000年，普洛斯又發起了3只私募基金，到2008年時，旗下基金總數達17只，目前仍保有15只基金。其中美國本土基金12只（總投資規模102億美元，普洛斯投入資本10億美元），歐洲基金2只（總投資規模97億美元，普洛斯投入資本8.5億美元），亞洲基金1只（總投資規模1.5億美元，普洛斯投入0.2億美元）。這15只基金的總投資規模超過200億美元，而普洛斯自身投入資金僅為18.7億美元，平均占有20%~30%權益，其余資金來自42位機構投資人。再加上50%的負債率杠桿，普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元，是其1998年奉行基金管理模式前的10倍。
    在實際控制資產快速增長的同時，普洛斯表內資產的年均增速僅為14%，顯著低于實際控制資產的增長，從而實現了輕資產的擴張。根據測算，如果完全采用傳統的物業自持模式，要想達到350億美元的管理資產規模，普洛斯的負債率將從當前的50%上升到75%，周轉率將下降1/3至0.16倍水平。
    在基金模式的推動下，普洛斯的規模迅速做大，1998年其管理的成熟物業及在建物業總數為1145處。而2004年時達到1994處，增長了74%，可出租面積則從1.13億平方英尺增長到2.98億平方英尺，增長了164%；管理資產規模從36億美元增長到156億美元，增長了3.35倍，年均增長率28%。2004年，普洛斯進一步提出未來5年每年要使基金管理資產規模增加20~25億美元的目標。到2009年底，盡管經歷金融海嘯的沖擊，公司管理物業數量仍從1998年的1145處增長到2509處，可出租面積從1.13億平方英尺增長到4.8億平方英尺，實際控制資產的投資規模從36億美元增長到320億美元（另有約30億美元的土地儲備），年均增長22%。