當(dāng)讀者看到標題的時候，很有可能開始在心里詛咒：又是一個嚴肅、沉悶、千篇一律的、老土的話題……請寬恕我，我一直在希望把這方面的話題講得更加有新意和更加得輕松，并且，一直在嘗試。我希望您在看完這篇文章的時候，依然覺得輕松而快樂，如果能夠在里面獲得一些樂趣或者是有用的東西，那將是對我最大的獎勵了。
標題，只是標題，它只是說明了我要談的問題，但并不代表什么!
在動筆的時候，我一直在考慮的第一個問題是，供應(yīng)鏈變革的目的是什么？坦率說，只有從此找到答案才可以從中得出物流贏家所需要具備的特征。
或許，這樣的話題，在很多嚴肅的書籍里面都已經(jīng)有所介紹，是非常非常多的書籍，并且，有的結(jié)論(包括我以前所擅長的供應(yīng)鏈平衡制動因素)都是可以提供很多的財務(wù)報表數(shù)據(jù)進行表述，但是，卻很少有人能夠可以非常清晰地說明，同時，不同的答案如果放到別的企業(yè)里面又可能是不合適的，正如以前的管理大家所言：管理是一門科學(xué)，而不是一門技術(shù)。
于是，我最終把實施供應(yīng)鏈變革的背景定位在獲取競爭力上面，雖然說，企業(yè)的所有行為都是為了獲取競爭力，但是，“未來的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”給我們定下了調(diào)子，寫的東西必須是基于現(xiàn)在或未來之競爭現(xiàn)實。
一個企業(yè)所需要獲得的競爭力其實有很多的方面，對于一些小企業(yè)而言，它們需要贏得高利潤的項目，或許，它們還得去正視現(xiàn)金流的問題，畢竟它們只是中小企業(yè)，它們的資金并不是那么的充裕。另外，可能它們還得擔(dān)心銷售規(guī)模的問題，快速增長的銷售規(guī)模也是進行融資或者資本運營的一種優(yōu)勢。而一些大的企業(yè)，則需要面臨強大的競爭，這樣的競爭可能來自它們強大的競爭對手，又可能來自一些小企業(yè)更加靈活的產(chǎn)品策略或者營銷策略，龐大的機構(gòu)使大企業(yè)的運作變得更加遲緩，市場份額成為了需要力保的指標，大量的促銷和降價策略成為了它們使用得最頻繁的手段，結(jié)果，往往到了年底的時候，報表變得非常的難看，甚至可以用丑陋來形容。剛開始的時候，或許股東們可以為它們依然維持高市場份額的目標來鼓掌，但隨著利潤下滑和現(xiàn)金流的捉襟見肘，而股東們也會變得不那么耐煩了。
因此，這些企業(yè)需要考慮的是，怎么贏，所謂的“贏”可以體現(xiàn)在利潤上，可以體現(xiàn)在現(xiàn)金流上，可以體現(xiàn)在銷售增長或者市場份額方面，甚至是上述因素的綜合體。
但是，在競爭激烈的躁動年代，一些前人所推崇的管理思想已經(jīng)逐漸被為了維持正常運營的經(jīng)理人所遺忘。缺少深刻的總結(jié)已經(jīng)成了一種習(xí)慣，習(xí)慣每天處理不斷發(fā)生的、新的“險情”已經(jīng)成為了他們工作的一個部分，甚至，為了求得成功，工作也已經(jīng)成為了生活的一個部分，我為他們的敬業(yè)精神而鞠躬致敬，但決不認可這種“救火隊員”甚至“救火隊長”的角色。因為，不了解和總結(jié)競爭的變化趨勢，并充分運用相關(guān)的資源去重新定位企業(yè)的競爭手段或者競爭策略，企業(yè)將很可能有面臨滅頂之災(zāi)。
在把結(jié)論袒露出來以前，先看看我們自己或者是周圍的人是怎么去消費的，他們是最有決定權(quán)，難道不是嗎？我相信，隨著對他們不斷改變的銷售行為、銷售習(xí)慣的分析，將可以給我們揭示一些東西，一些值得去思考和總結(jié)的東西。
如果年齡在30歲左右的人士必然會對在童年的時代家里購買一臺彩色電視機所帶來的興奮有所記憶，鄰居的小伙伴將自然而然成為了家里的常客，每個小朋友也都會為家里有這樣一臺彩色電視機而自豪，這可是我們父母們焦頭爛額地通過不同的關(guān)系渠道獲得購買優(yōu)惠證并支付高昂的支出以后的成果;而現(xiàn)在呢，一切都不同了，只要是日用品，它們都已經(jīng)變得廉價且唾手可得，我們學(xué)會了貨比三家，我們學(xué)會了討價還價，還學(xué)會了在購買的時候理所當(dāng)然地向?qū)з弳T提出附帶促銷品的要求……一切的因素都發(fā)生已經(jīng)發(fā)生了變化。對于企業(yè)來說，這樣的改變使經(jīng)營變得更為困難，它的競爭對手仿佛象擁有72般變化一樣，擁有著巨大的產(chǎn)品、策略仿制能力，市場競爭的手段也已經(jīng)做到“敵有我有”的雷同。對于這些制造企業(yè)來說，價格或許依然是其中的一種促進銷售的驅(qū)動因素，但所能帶來的驅(qū)動績效已經(jīng)不再那么的明顯。，如果企業(yè)僅僅在某幾個經(jīng)營領(lǐng)域的運營優(yōu)勢已經(jīng)不能再支撐企業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，其他短板將會足以抵消已有的優(yōu)勢，更為突然的是，它們仿佛在一覺醒來后恍然大悟地發(fā)現(xiàn)，僅僅靠企業(yè)自身已經(jīng)很難贏得競爭的勝利，它們的成功更多地依賴于上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)合作。
但是，上下游企業(yè)的緊密協(xié)調(diào)需要達到什么樣的目的呢？如果，這個話題在很多舉行內(nèi)部會議的場合下，肯定有很多的人會大聲地表達著他們的意見，并且，或許，他們都會認為這些意見一定是正確的，因為，這個問題答案確實太容易被人所誤解了。幾乎所有的與會者都會認為，加強上下游客戶的合作，目的是降低成本、促進銷售、提升服務(wù)水平、降低庫存、提升企業(yè)的現(xiàn)金流……等等，但是，我要指出的是，這只是一種結(jié)果，僅僅是達到目的后的結(jié)果，他們并沒有提出正確的回答。
正確的回答應(yīng)該是通過緊密的合作，有效提升我們對市場需求的快速響應(yīng)能力，這需要最終面向市場的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈條充滿彈性。當(dāng)我們感受到市場需求的時候，所有的采購行為、產(chǎn)能、營銷能力都能夠適時進行調(diào)整，并及時性地滿足這樣的需求。但，也要談到的是，為了達到這個目的，所有的企業(yè)，也必須按照最終產(chǎn)品的市場需求來重新調(diào)整他們的運營流程、組織結(jié)構(gòu)、乃至組織的文化。
這是一個鼓舞人心的變革行動，這樣的變革不僅僅打破了企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)藩籬，還不得不迫使企業(yè)與上下游客戶一起分享他們的信息，并通過有效的合作機制去分工執(zhí)行，甚至最終可能還得打破企業(yè)之間的任何隔閡去實現(xiàn)它。
設(shè)想一下，當(dāng)上下游坐在一間會議室里面，共同分享需求(預(yù)算)計劃，然后，回到各自的企業(yè)中啟動運作，并且及時按照既定時段去交付產(chǎn)品，每個企業(yè)都在需要的時候得到合理價格的原材料、零配件或者半成品，最終在既定的時間內(nèi)交付產(chǎn)品并非常輕松地達成銷售，每個企業(yè)可能只是需要保留金額極低的存貨，現(xiàn)金流改善了、營業(yè)成本下降了、利潤提升了、銷售額上升了、經(jīng)營風(fēng)險降低了……感謝上帝，那將是一件多么令人充滿激情的事情啊。
那么，物流作為供應(yīng)鏈變革里面的一個環(huán)節(jié)，應(yīng)該如何去適應(yīng)這樣的變革，并為“贏”而做出貢獻呢？
首先，讓我們看看這樣一幅場景吧。主管銷售主管非常激動地推開物流部門的門，大聲告訴物流管理人員，某個大客戶由于銷售的需要，急需三個立方的貨物，他要求物流部門采取最快的方式把貨物在6個小時內(nèi)運抵大客戶在外省的倉庫……這并不是一個很極端的案例。坦率地說，這樣的情況在很多的企業(yè)里面屢見不鮮，物流部門只是一個支持性的部門，銷售部門的主管為了確保年度指標的完成和大客戶的滿意度，他們一直想方設(shè)法地把物流控制在手里，又或是運用他們的影響力，使物流職能不自覺地圍繞著他們轉(zhuǎn)，適時向市場提供商品成為了保證所有產(chǎn)品都擁有大量的庫存的借口，滿足客戶臨時性需求應(yīng)采取最昂貴的運輸模式也成為了理所當(dāng)然。在確保并提升銷售的“蛋糕”誘惑下，他們的老板們也會默許這樣的行為，直到存貨積壓嚴重、物流成本上升等因素使到財務(wù)主管忍無可忍進行投訴的時候才略作緩和，但是，沒有多久，一切又故態(tài)復(fù)萌。
我在和學(xué)員討論上述的案例的時候，很喜歡用“人質(zhì)”這個詞來代表“市場需求”又或是“大客戶”，在這里，他們扮演了“人質(zhì)”的角色，銷售主管利用他們?nèi)ミ_到了自己或是自己部門的目標。但是，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、間接虧損(我們要知道，存貨的積壓不僅僅意味著儲存的成本上升，更為可怕的是，存貨的跌價所帶來的負面影響，尤其在產(chǎn)品生命周期不斷縮短的年代)卻沒有得到應(yīng)有的重視，物流人員往往成為了銷售部門的“附庸部門”，甚至在很多的企業(yè)里面，物流職能被割裂地納入采購部門和銷售部門，這是一個普遍的現(xiàn)象，也是一個非常糟糕的現(xiàn)象。
在供應(yīng)鏈變革的年代，物流作為供應(yīng)鏈管理的一個環(huán)節(jié)、一個載體，將凸現(xiàn)其重要性。上述的情況，必須得到改變!!!
要點在于流程的改變、組織機構(gòu)的改變，物流職能必須獨立于銷售部門、又或是采購部門，它應(yīng)該自成體系，并且，還應(yīng)該納入到整個供應(yīng)鏈變革管理中，同時還得加上一句的是，它必須引起足夠的重視。
在研究一些供應(yīng)鏈管理比較領(lǐng)先的全球500強物流主管的背景時，我們可以得到一個比較有趣的現(xiàn)象，負責(zé)物流的主管大都以前是主管存貨管理或是計劃預(yù)測的專家，“畢竟在物流里面，存貨才是大錢，運輸和管理成本只是小錢……”一位500強企業(yè)的高層揭示了其中的奧秘。他深深地知道，如果把時間和精力過多地投入到和物流供應(yīng)商進行談判中，其所得的結(jié)果往往比不上投入到如何降低存貨方面，并且，“竭澤而無魚”，低成本的物流運作無疑使得供應(yīng)商的質(zhì)量難以得到有效的保障，反過來也導(dǎo)致了存貨的增加。
孰輕孰重，這位外企高層分得非常清楚，他是一個非常精明的人。
在這里，我需要強調(diào)的是，每個企業(yè)都有它們各自的經(jīng)營特點，物流的改變并沒有固定的模式，但是，至少到現(xiàn)在，我們知道了存貨的重要性，下面就讓我們看一家全球500強的例子，或許，這能給你帶來一些啟發(fā)。
在這家企業(yè)里面，為了確保能夠滿足市場需要的低庫存，它們的信息系統(tǒng)適當(dāng)?shù)貙ι舷掠芜M行了開放，它們的客戶可以從這家企業(yè)的系統(tǒng)中直接下達訂單，而銷售人員在總結(jié)和分析以后下達總括訂單。然后，由物流部門根據(jù)對現(xiàn)有的存貨進行評估并向生產(chǎn)部門下達訂單，要注意了，物流部門所下達的訂單同時包括生產(chǎn)訂單、原材料采購訂單以及下達給物流供應(yīng)商的運作訂單，某些物流供應(yīng)商及時把產(chǎn)品調(diào)往客戶的倉庫，而另外一些供應(yīng)商則到原材料供應(yīng)商那里把已經(jīng)根據(jù)原材料采購訂單完成生產(chǎn)的原材料運往企業(yè)的原材料倉，一切就是這樣的簡單。這家企業(yè)的上下游在信息上形成了良好的互動，而運輸則成為訂單最終實現(xiàn)的載體，物流主管的主要任務(wù)則是“在保障市場需求的前提下爭取最小的存貨和合理的倉儲、運輸成本。”。
我知道這里可能會有問題產(chǎn)生了，有些人會質(zhì)疑這種以訂單驅(qū)動的流程的可行性。是的，這是一個非常好的問題，主要的問題是，如何確保訂單的準確性。這家企業(yè)采取的是滾動預(yù)算的方法，也就是銷售人員在下達訂單的時候，每個月都下達后續(xù)三個月的訂單，通過經(jīng)驗的積累、更加貼近市場的調(diào)研以及客戶走訪、借助先進的數(shù)據(jù)分析工具等策略，他們成功了。
我們不能強求訂單是100%準確的，或者必須滿足100%的訂單，前者是不可實現(xiàn)的，甚至是花費巨大的代價也不可能實現(xiàn)，而后者，則需要承擔(dān)昂貴的成本和風(fēng)險，其昂貴程度將遠遠超出你的所得。
雖然，存貨的問題解決了，但是，銷售人員所關(guān)心的是，如何能夠及時把貨物傳遞給他們的客戶，有效地解決這個問題，將可以使得我們的物流部門擺脫“人質(zhì)”的壓力。
那家成功的企業(yè)，它采取的是由銷售部門下達相應(yīng)的運作績效指標(KPI)，也就是說，在客戶下達訂單以后，物流部門應(yīng)在多長的時間內(nèi)把貨物按時、按質(zhì)、按量送到客戶指定的地點，當(dāng)然，這需要在權(quán)衡存貨與運輸成本的前提下進行雙方的商討。然后，物流部門再調(diào)整在各地配送中心的規(guī)劃，盡量用最少的配送中心、最優(yōu)化的運輸成本來達到既定的KPI指標……然后，對物流部門來說，他們所剩下的就是監(jiān)控和執(zhí)行，圍繞著流程和質(zhì)量的監(jiān)控和執(zhí)行，因為，一切都已經(jīng)開始納入正軌。
在這里真實的個案中，物流部門是獨立的，并受到了高度的重視，它已經(jīng)擺脫了附庸部門的行列，并使物流管理真正在供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)出巨大的威力，由此收益者眾多，有企業(yè)的銷售部門、客戶、原材料供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商的供應(yīng)商、一直到原始供應(yīng)商，還有物流供應(yīng)商……一條充滿彈性的供應(yīng)鏈正在游刃有余地運轉(zhuǎn)著，這巨大的一切引領(lǐng)著企業(yè)走向“贏”。