一、企業(yè)瓶頸

    施樂在全球復(fù)印機(jī)市場上一直以老大地位自居。1989年，施樂公司曾與一些美國電子公司進(jìn)行了存貨水平的基準(zhǔn)比較和評估，評估結(jié)果向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領(lǐng)先公司在這方面的差距。施樂發(fā)現(xiàn)有機(jī)會可以壓縮“沉淀” -

在整個供應(yīng)鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。

    從評估中，施樂公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與制造部門的工作，總體存貨水平過高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標(biāo)。

    二、突破方法

    為了解決現(xiàn)有問題，施樂成立了“物流與資產(chǎn)管理中心”來改善整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績效。作為一個“變革機(jī)構(gòu)”，這個小組的使命是通過發(fā)展和實(shí)施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。這個小組并非只是一個普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要參與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進(jìn)行的對這些項(xiàng)目的優(yōu)化和改善。所以，兩個工作原則產(chǎn)生了：一是小組的使命并非只指導(dǎo)一個“削減庫存”的運(yùn)動，而是使“壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)”成為公司的長期目標(biāo)。二是小組的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。

    三、實(shí)施步驟

    1．創(chuàng)立一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識：即供應(yīng)鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競爭力優(yōu)勢。

    2．最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一。

    3．遠(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個關(guān)鍵的績效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個方面的具體目標(biāo)。

    4．新的概念將會在一個“展示箱”中測試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個公司內(nèi)大范圍地實(shí)施。

    5．為了觀測這些指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績效衡量指標(biāo)將會被統(tǒng)一。

    6．實(shí)施中所學(xué)習(xí)到的技術(shù)和訣竅將會被融合在整個公司的“流程再造”中，整個信息系統(tǒng)也會作出相應(yīng)的改變。

    四、變革目標(biāo)

    施樂績效優(yōu)化計(jì)劃的總體目標(biāo)野心勃勃，即將取得100%的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨——近10億美元的節(jié)省！并節(jié)省3～4億美元的物流支出。這些成本的節(jié)省并不會以服務(wù)水平的下降為代價。施樂不僅會重新設(shè)計(jì)整個供應(yīng)鏈流程，而且會改變公司的文化、績效指標(biāo)、獎懲體系、公司的內(nèi)部關(guān)系和整個公司的行為方式。

    整個計(jì)劃首先匯集了各個業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中取得的成就：有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其他分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個組成部分溝通，并且以“跨組織流程重組”的方式來推動系統(tǒng)的整合。

    五、流程變化

    一個國際化的跨部門小組早在1986年就已經(jīng)建立了，這次的供應(yīng)鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強(qiáng)化。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入到跨部門小組的工作。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)等各個部門人員都在小組中起到了極大的作用。

    這個跨職能小組成為整個優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過他們的工作，在某個部門內(nèi)業(yè)已證實(shí)可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其他的部門；跨職能小組確保了單個業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總體目標(biāo)，不會被重復(fù)執(zhí)行；從顧客評價中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績效指標(biāo)進(jìn)行了簡化以便讓操作人員可以進(jìn)行控制。例如：按顧客指定時間到達(dá)的訂單百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的運(yùn)輸系統(tǒng)減少了分批運(yùn)輸?shù)膯栴}；小組向每一個業(yè)務(wù)單元提供了充分的信息以鼓勵他們之間的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實(shí)踐也在各個業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣。

    業(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架，為每個過程的戰(zhàn)略性行動提供了基礎(chǔ)。這些過程并非面向某個部門，而是面向具體的物流操作。這些過程的排列是非常重要的。

    首先，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語言（Product Language）”來定義顧客需要的產(chǎn)品/部件。其次，計(jì)劃的制訂過程必須是靈活的，有精確的顧客需求所驅(qū)動。再次，供應(yīng)鏈被定義為整個公司業(yè)務(wù)的“整合者（Integrator）”。最后，強(qiáng)調(diào)是對“資產(chǎn)流（Assetsflow）”進(jìn)行管理，而非對倉庫中“庫存（stock）”的管理。

    通過與遠(yuǎn)景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了。施樂的每一類產(chǎn)品如設(shè)備、消耗品、零配件等都需要進(jìn)行這樣的改變。不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的：零配件主要是由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件設(shè)備。消耗品不需要特別的搬運(yùn)處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機(jī)械部件，需要特別的搬運(yùn)處理，而且需要一定的可操作性。

    應(yīng)用“整合”概念，施樂想出了一個理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個流程都應(yīng)針對一類產(chǎn)品特別設(shè)計(jì)，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個人復(fù)印機(jī)、小型辦公復(fù)印機(jī)和傳真復(fù)印機(jī)應(yīng)該被設(shè)計(jì)為安裝簡便，即插即用。高檔產(chǎn)品應(yīng)被設(shè)計(jì)成100%按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)試工作。要在顧客要求的時間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨。

    六、管理革新

    施樂在管理方面最大的改變是如何將新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在公司內(nèi)部制度化。每一次管理在具體的實(shí)施過程中都會有幾個階段：最初的目標(biāo)是說服每一個人，革新是必要的，并讓所有的人都認(rèn)同要產(chǎn)生的變化。第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象（Perception）并開始試點(diǎn)進(jìn)行革新工作。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動變化的發(fā)生。為了能夠使革新有效地實(shí)施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地回應(yīng)變化。施樂以這樣的方法整合她的供應(yīng)鏈管理。營銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績效評價指標(biāo)中加入“供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn)”這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評價。營銷經(jīng)理，制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應(yīng)鏈的總體存貨水平和總體顧客滿意度。當(dāng)這些部分的考慮已成為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作方式的一部分，下一步就是考慮如何分解物流成本到每個職能部門。每一個職能部門內(nèi)部的物流運(yùn)作都影響到整個供應(yīng)鏈的表現(xiàn)和目標(biāo)的完成，所以這些物流成本方面的問題，闡述了這些目標(biāo)的相互影響。

    七、成功關(guān)鍵

    施樂的成功主要是由以下幾點(diǎn)所支持的：

    1．所有的供應(yīng)鏈問題都被跨部門小組以共享的方式來解決，這些跨部門小組得到了施樂高級管理層的強(qiáng)有力支持。

    2．施樂公司的公司文化是：“以質(zhì)量為核心”；強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評估與超越；注重解決實(shí)際問題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵跨職能小組共同作業(yè)。這樣的公司文化提供了一個優(yōu)良的環(huán)境去推動革新。這種環(huán)境可以使來自不同部門的工作人員用共同的語言來解釋、分析和優(yōu)化每一個流程。

    3．也許更重要的是施樂在短期內(nèi)就大膽地實(shí)施了改進(jìn)，并使高層管理人員看到了優(yōu)化的效果，從而使他們有耐心、有信心將革新推動下去。