物流戰(zhàn)略到底應該如何做？是輕資產運作還是重資產運作？在學術界和企業(yè)界一直存在爭論。

　　輕資產運作的優(yōu)勢在于投資很少，大多數情況下借助外包索取所需的生產要素和生產工具。無論對于毛利率很低的物流企業(yè)，還是對于投資戰(zhàn)略傾向于研發(fā)、銷售、營銷等功能的制造企業(yè)或者零售企業(yè)，輕資產運作都是最佳的選擇。因為他們可以騰出 -

資金根據機會成本的原理獲得更高的資產回報效果。

    不過，輕資產的劣勢也顯而易見：你總是在不穩(wěn)定的平衡木上隨時提防外包供應商開出的“風險菜單”。

　　而重資產運作的優(yōu)勢在于自己投資建立物流設施，購買物流設備，這樣容易掌控內部供應鏈中出現的各種現象和問題。同樣的，劣勢也隨著而來資金占用率大、資產回報周期長，容易形成資金鏈緊張狀況。

　　因此，企業(yè)往往處于兩難抉擇。

　　對于全球業(yè)務繁忙的跨國公司來講，例如本案中的耐克公司，在一直倡導輕資產運作的過程中，也不得不考慮如果只掌控產品設計和銷售，不注重生產鏈的其他環(huán)節(jié)，木桶的短板效應仍然制約其效率發(fā)揮和競爭力的提升。所以，耐克不惜重金自建物流中心，而從其內部裝備的語音識別分揀系統(tǒng)、磁力控制系統(tǒng)和窄巷道運作、自動化掃描分揀設施，就可看出耐克在提升物流效率、降低單位庫存成本上傾注了不少心血。

　　高投入一般有高回報，如果按照耐克每日發(fā)貨量高達8萬箱，每年涉及到的商品出貨金額就能夠逼近數百億元人民幣。所以，太倉物流中心的投資是非常值得的。