2010底的電子商務，以特別的方式讓所有人把目光集中在了物流產業。商業雜志主編劉湘明的文章里，有一個很恰當的比喻：“010年國內電子商務的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車”。被誰呢，當然是被跟不上的物流服務。

    未被滿足的需求以如此突兀的方 -

式出現，通常意味著一個產業發生突變的拐點來臨了，在這個拐點上，中國物流這輛快車要換發動機----從制造業驅動換為電子商務驅動。 

    我的視野里，最早準確預測這一趨勢的不是物流業內，而是阿里巴巴。三年前，我向阿里“總參謀長”曾鳴請教阿里集團系對物流的看法，他簡練地回答：“我們認為物流要從to B轉向to C。” 

    中國的現代物流產業大約是在90年代末期開始起步的，在新世紀剛剛來臨的時候，曾經有一個“寶供物流”的故事物流行業幾乎人人皆知，講述的就是一個民營物流企業如何通過為寶潔這樣的制造企業提供全過程的物流服務而獲得成功。如今，故事的主角，寶供的老板已經是一個億萬富翁的全國人大代表，全國物流行業組織期待解決的法規問題都要通過他來形成提案。在過去的十多年中，很多類似寶供的物流企業，以類似的方式需求發展起來。可以說，過去十多年來，制造業是造就今天物流產業的主要驅動力。 

    然而到2010年，另外一家公司成為中國第一個跑過百億規模的民營物流企業，那就是順豐。實際上，順豐去年一年的增長額就超過了寶供十多年積累的總規模。而這增長，基本就來自于曾鳴所說的“to C”。他不僅僅催生了順豐，實際上造就了總規模已經超過千億的快遞企業群。 

    然而，為甚么從To B 到To C，換了一個更強勁的發動機，物流反而“踩了一腳急剎車”？ 

    因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉移，而是數十倍乃是上百倍的需求放大。舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個店里進行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費需求轉移到網購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費用大約是50元，一次到戶的配送費用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就說，對于物流產業來說，電子商務占社會零售的份額每提高1%，配送服務收入機會就會提高100%。實際情況會比這個復雜些，我以淘寶訂單數據做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數大約是70倍。 

    任何一輛車，突然換個70倍馬力的發動機，都是吃不消的。傳動、底盤、電路各個子系統都無法適應。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不是一腳。對于當前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設施、人員乃至系統等主要資源都掌握在尚未參與電子商務的物流企業中，都還主要運行在傳統產業的需求環境中，無論是改造倉庫運作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時反應。現在動起來的僅僅是新生力量--快遞公司。 

    但是，這個機會是如此誘人，粗略計算一下就知道，假如五年內電子商務能超過社會零售10%的話，將創造二、三千億元的新增物流服務市場，至少可以孕育容納三五十個物流公司上市。 

    那么，電子商務都需要什么樣的物流公司呢？ 

    以順豐、EMS為首的快遞服務當然是首當其沖，但是，電子商務所需要的物流服務，遠遠不止于快遞。因為我們不僅僅要在網上買書和襯衫。那只是網購故事的開始。我們更要上網買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至進口轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務，而需要冷鏈物流、零擔快運、大件物流、特種運輸等等各種各樣的物流專業服務。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產品的配送需求。 

    從賣家的角度，你不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地鏈接在一起，才能快速準確的實現消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務，因為快遞的魅力就在于通過標準的節拍達到隔夜配送的效率，難以為每個企業定制個性化的服務。 

    我們可以把前一種服務看作是各種各樣的“物流產品”，后一種服務看作是集成各種特色產品的“物流平臺”。為電子商務服務的物流公司，可以簡單地分為“平臺型”和“產品型”。 

    “產品型”的物流公司必須有某個地區、某一類產品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送，事實上，即便大如順豐的快遞公司，也是一個典型的“產品型”公司，“隔夜配送”就是它的標準產品。 

    “平臺型”的物流公司必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物流細節，從而將全部精力投入與營銷而不是履約。 

    一個物流企業把自己定義為“產品”或者“平臺”，有什么意義？因為這將讓企業明確自己的核心能力、明確誰是自己的朋友，誰是自己的敵人。 

    而最近江湖上的發生的一件事可能迫使每個有野心的物流企業家明確站隊，那就是阿里集團高調宣布自己的物流戰略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流寶”用信息把各種物流環節銜接起來；做倉儲基地集中整合每個地區的轉運及產品處理；做投資幫助物流企業的發展。而這三件事情，加在一起恰好是一個完整的物流平臺。因為平臺型物流公司恰恰需要這三個核心：信息是神經，倉庫是心臟，服務伙伴體系是四肢，不多不少。 

    那一天，馬云在臺上說，數百家物流企業老板在臺下做選擇題，是加入阿里系還是離開，也就是做產品還是做平臺。 

    這選擇對一些人不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地配送公司。因為他們本來就是一個地區性或專業性的“產品型”物流公司，只要自己的“產品”好，傍著淘寶就是上規模。 

    但不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達”就必定很糾結。因為馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必須踏踏實實做“產品型”公司，盡快變加盟為直營。想做“平臺型”物流服務，靠著阿里就完全不靠譜，因為加盟商遲早跳過自己直接接入“物流寶”，必須加緊發展信息平臺和倉儲樞紐，早日具備一站到位的平臺能力，為其他獨立電商客戶提供全面服務。 

    而那些為制造業提供服務的物流企業，從一開始就是“平臺型”物流企業的基因，阿里的宣示，是來自對面的沖鋒號角。我在會場見到的一個朋友，是國內數一數二的的第三方物流企業老板，當時對我說，回去就要讓動員全國營銷，目標是全國各大中型電子商務公司！ 

    除了高調的阿里，其實京東、當當等電子商務企業都已經大規模投入于物流能力的建設，他們的介入將徹底打破電子商務行業與物流行業的界限，直接點說，他們都將成為平臺型的物流公司。而且，他們將以互聯網的精神重新定義物流服務的內容和標準，他們中的成功者可能會成為中國市場平臺型物流公司的標桿。 

    當下的情形是有些混亂，很多電子商務公司既忙于搭物流平臺，又要自己做配送工；很多物流企業配送忙不過來，還想做一體化平臺。似乎每個人都不得不做很多角色的事情。然而，過不了多久，無論是電子商務公司，還是物流公司，面向未來的戰略選擇都會變得清晰起來。對于電子商務公司，選擇就是自己做一個平臺型物流公司還是找一個平臺型的物流企業戰略合作伙伴；對于物流企業，選擇就是成為一個平臺型公司還是一個產品型公司。 

    馬云說，“物流需要外行人來攪一攪。”他的目的達到了，無論阿里最終做得如何，他高高舉起了一面“物流平臺”的旗幟，這讓所有物流老板立刻做出選擇，平臺還是產品？ 

    當下的物流業，就像當下的移動互聯江湖一樣，要么做個iphone，成為讓大家打電話、上網、玩游戲都離不開的平臺。要么做個“憤怒的小鳥”，讓大家無論用哪個平臺都最喜歡你這款游戲。最差的是做成中國移動（CHL，47.66，+0.36%），以為光靠資源在手就可以自己做國王安排所有人的命運，什么phone，什么小鳥都要自己做，最終每個用戶一有機會就會拋棄你，身邊剩下的只是一些懶蛀蟲。這類比看起來很可笑，然而對于“中國”字頭的大型物流企業，只依著慣性，很可能走到這一步。 

    所以，關鍵是要有互聯網精神，無論平臺還是產品，都需要立刻成為物流互聯網的一部分，都得互聯網化。 

    什么是一個物流公司的互聯網化？ 

    首先是業務范圍的互聯網化。我2010年底做過一次抽樣統計，90%以上的物流企業尚未踏入電子商務服務領域。而剩下的10%則在自己的客戶開辟電子商務業務的時候，不惜代價提供相關服務，以便迅速掌握新的需求特征。這10%的企業現在不一定是最大，但是顯然是最終勝出的那一批。 

    其次是營銷的互聯網化。網購的業務特征將使得互聯網將成為產品型物流服務公司的為首要渠道，也就是說，公司的迅猛增長將不再主要依賴物流公司的的直銷人員隊伍，而是依賴大大小小的“平臺型公司”輸送的電子訂單。 

    最后是運作及服務的互聯網化。傳統的物流業務只需要一個以關鍵流程為驅動的業務系統，而電子商務則需要讓消費者實時跟蹤訂單的實時狀態和位置，公司的每一輛貨車都要在互聯網上，每個配送員都要在互聯網上，每一件貨都要在互聯網上，以便上下游用戶、管理及操作人員隨時隨地共享信息，實現協作。 

    從業務到營銷再到運作的互聯網化的過程就是每個優秀的物流公司奪取電子商務機會的過程，能深刻領悟互聯網精神，迅速實現轉化的物流企業，無論是平臺型的還是產品型的，無論現在有多大，都有可能在未來五年成為業界領袖。 

    物流的互聯網化，將出現的是一個新興的產業群，在新的格局里，能成為iphone當然很偉大，做個“憤怒小鳥”也很不錯。中國物流業需要有iphone這樣的平臺，不只一個；也需要有“憤怒小鳥”這樣的產品，千千萬萬個。