精益，絕不是企業關起門來就能搞好的。它包括產品全生命周期中各個環節和整個供應鏈系統的精益化。通過精益管理提升供應鏈的品質、效率和交貨的競爭能力已成為企業發展的當務之急。可以說，只有保證原料、零部件等供應鏈中各個環節管理的高水準，才能保證最終產品的競爭力，才能滿足客戶的需求。

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由于對供應鏈的前后端固有的主觀認知，人們往往會忽視對供應鏈前端，即供方的關注和支持。事實上，關注和幫助供應商提升管理，對提升供應鏈競爭力是十分有效的，理由有四：

    首先，可以通過控制和改良供方原材料、零部件的品質水平，減少由于供方不良可能給最終產品品質造成危害的可能性，提高客戶對產品的滿意度。

    其次，供方穩定的高品質還可以消除整個供貨過程中諸如退貨、修理等失敗成本浪費，改善整個鏈條的盈利能力。

    再次，可以提高整個供應鏈的反應速度，縮短交貨周期，更好地滿足客戶快捷交貨的要求。

    最后，可以促進供需雙方相互理解、相互支持，繼而形成穩固的互利雙贏伙伴關系，這種關系會在共同面對危機時發揮重要作用。

    供應商管理，錯在嘛兒？

    但是，迄今為止，國內許多企業對于供應商管理，還存在著這樣那樣的認識誤區或錯誤做法。

    有些企業在無節制壓低采購單價。在制造業成本構成中，原材料或零部件一般都占有很高的份額，企業高管對原材料或零部件成本予以關注，本在情理之中。但是，管理者會不知不覺地把關注的焦點放在原材料或零部件的采購單價上，并期望通過無節制壓低供應商價格，來提高自身成本競爭優勢。

    無節制壓低采購單價帶來的后果，或是供應商因為無利可圖而被迫停止供貨，或是供應商為了生存而以次充好。可見，期望無限壓低資源價格來獲得成本優勢，不僅背離了精益管理思想，而且企業還可能為此付出慘痛代價。

    對供應商，人們往往太多審核監管，太少輔導支持。許多企業抱怨供應商能力低下，品質、交貨等總是達不到要求。面對問題，許多管理者想到的是，通過加強審核監督，甚至采用重罰等手段來達到目的。至于對供應商實施輔導，幫助提升管理水平方面，則沒有意識或少有作為。其結果是，供應商能力提升緩慢，考核和處罰還會增加供需雙方的不信任感，以至于出現相互推諉的現象。

    有的企業以為，能夠拖欠貨款是采購經理值得稱道的能力，并以此來考核采購經理的工作績效。其結果是，企業想方設法拖欠貨款，還經常找茬（以品質不良或交貨延遲等為理由）不支付或少支付。這樣做的后果是，企業信用和形象嚴重受損。我的一個企業家朋友就告訴我，他再也不想和國內某大牌企業做生意了，原因是對方不僅做事霸道，而且支付信用很差。

    在一些企業看來，更換供應商易如反掌，因為有太多的中小企業等著成為他們的供應商。在不斷更換供應商的過程中，這些企業確實能夠從中得到實惠。但這樣做的缺點也是顯而扇見的，那就是在供應鏈整體能力提升方面無所作為，缺乏積累，而且還―在企業信用和形象上遭受莫大的損失。

    這些認識誤區和錯誤做法，不利供應鏈整體能力的提升，阻礙著企業走向精益的進程。

    怎樣管理才有效？

    為了給國內企業管理者提供有益的參考，筆者在此簡單介紹理光等卓越制造企業在供應商管理方面的思考或做法。
 
    做法一：相互尊重，構建公平交易平臺

    相互尊重是構建公平交易平臺的前提。要做到與供方相互尊重，不僅需要先進的供應鏈管理理念，更需要低調謙遜的企業文化作為支撐。日本理光總裁就經常告誡員工：工作的時候要放下理光的架子，要學會用個人的能力和影響力與供應商交流。為了防止員工傲慢面對供應商，公司采用必要的制度化措施，設法了解供應商對自己企業員工和管理者的評價或抱怨。每年年終還會召開供應商大會，宴請供應商代表，表彰他們在品質、效率、交貨等方面的改善和在供應鏈建設方面的貢獻。這些要求和做法對轉變員工態度和規范員工行為具有深遠的影響。而構建公平交易平臺，最終使供應商成為理光成功的重要基石。在一些＂聰明＂人看上去實在是不精明的地方，卻恰恰是他們獲取成功的重要策略之一。

    做法二：協商定價，保障供方合理利潤

    高度市場化競爭的結果是：價格逐步走向透明。所以雙方本著互利雙贏的原則，協商確定采購單價，讓供應商保有合理利潤的做法值得推崇。這樣做的好處顯而易見，雙方可以增進互信，促進交流，保障雙贏。豐田、理光等優秀制造企業在確定采購單價時，還采用一個被稱之為價格估算（將材料成本、加工費、管理費以及利潤等進行合計）的工具，對采購單價進行合乎邏輯的計算，并以此作為雙方協商定價的基礎。

    除此之外，他們還允許并接受供應商提出的合理反價要求，以便保障供應商始終處于有利可圖的條件上。所謂反價要求就是，供應商可以基于因原材料漲價等客觀因素變化的事實，合理提出調高單價的要求。

    做法三：無私幫助，提升供方管理水平

    筆者在與客戶或學員交流的過程中，經常遇到這樣的抱怨，因為供應商管理水平太低，企業做不到零庫存，也做不了JIT。這種認識存在兩方面的偏差，一方面，他們以為零庫存和JIT是豐田業已實現的現實。事實上，零庫存、JIT并不是現實，而是走向精益的原則和追求。另一方面，　把供應商能力不足作為放棄追求精益的條件，是十分錯誤的。正確的認識是，幫助供應商提升是企業走向精益的重要改善活動之一。

    在幫助供應商提升方面，豐田、理光等企業已經進行了有益的探索和有效的實踐。本人在理光服務期間，就主導和推進過一項旨在提升供應商管理水平，改善供應商交貨能力的源流改善活動。所謂源流改善，就是把改善延伸到供應商的活動。具體做法是，把過去的檢査部門人員一分為三，其中一部分人員留在公司內部，　在制定和維護品質標準的同時，對生產線上的品質抱怨實施快捷的甚至是貼身的服務；另一部分人員被派往供應商，依據交貨計劃對供應商將要出貨的零部件實施出差檢査，消除從前那種由于到貨檢査后出現不良需要退貨的多重浪費，還有一部分人員在經過專業訓練后，被派駐供應商，對供應商實施免費改善輔導，幫助供應商從品質、效率、交貨和安全等方面提升管理水平。

    這樣做的好處是顯而易見的，　不僅可以幫助供應商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足夠競爭能力和強大凝聚力的供應鏈。