兩年前，在國際金融危機蔓延時，中國石油審時度勢，果斷決策，與合作伙伴哈國油氣公司聯合收購曼格什套項目。這是中國石油抓住機遇，應對金融危機沖擊，實現海外業務規模化和跨越式發展所收購的最大在產項目。

　　兩年來，曼格什套項目通過創新經營管理，實現從一個大“車間”向國際化經營型公司的轉變。當初又老又破的油田，如今煥發青春，產量創17年來新高，回報遠超預期，合作雙方均非常滿意，成為中哈油氣合作的又一豐碩成果。

　　改造管理模式，構建國際化公司框架

　　接管前，曼格什套項目的發展規劃、管理決策、財務經營和銷售采辦全部由原股東在阿拉木圖總部掌控，千里之外的阿克套擁有6000名員工的公司法律實體，實際上就是一個龐大的生產車間，簡單執行總部命令。兩大主力油田開發時間均超過30年，綜合含水率達到85.9%，產量處于快速遞減中。原股東對基礎設施投入嚴重不足，使得油田維護困難，事故隱患隨處可見。面對公司的管理狀況，如何在接管后實行高效的等權管理，是擺在新管理層面前的重大問題。

　　2009年11月接管后，新管理層將日常管理決策前移到阿克套，開始按照國際化經營公司改造管理模式。

　　首先，是按照新股東協議規定的公司架構進行改組，實現組織再造。公司組建采辦與銷售部門，建章立制和招兵買馬，迅速開展工作，沒有因為主要材料設備采辦供應不及時和原油外輸不暢通而影響生產，原油銷售實現較好凈回價和經濟效益。同時，這個公司強化財務和計劃部門職能，使其分別承擔起公司財務管理和戰略預算管理工作。精簡機關部門和二級單位，大大提升管理效率。

　　其次，是將交割前商定的管理流程批準實行，實現流程再造。交割前，中哈合作雙方按照50對50等權管理原則，提前完成55個新工作流程和制度的編制、修改與完善，建立有效的公司治理架構。中方管理層經過與哈油三輪系統討論，雙方就流程和制度全部達成一致。這些流程由中方起草，貫穿著中國石油的管理理念和思路，凸顯“以合資公司為平臺、中方主導”的管理原則。

　　再次，是推行新的經營管理理念，實現觀念再造。接管之初，受原管理模式所限，員工沒有經濟效益和成本控制概念，主要任務就是組織完成油氣生產任務。新管理層積極培育上產增效、技術創新和成本效益管理的先進理念，通過深入基層站隊廣泛宣傳和多渠道多層次溝通交流，使穩產增產和提高效益才能惠及員工的理念深入人心。中方管理層遵循中國石油低成本發展戰略，在日常管理中將預算指標分解到各單位，嚴格控制成本支出，節約使用，在工作實踐中使員工自覺做到成本控制。

　　創新基礎管理，植入現代管理理念

　　為盡快擺脫被動的生產局面，實現上產增效，中方管理層充分利用合資公司平臺發揮主導作用，確定“保持生產穩定、保持經營穩定、保持隊伍穩定”和“確保資金安全、確保合同安全、確保生產安全”的工作目標，對公司管理體制中存在的問題不斷探索和研究，大膽推進管理創新。

　　只有讓哈方管理人員率先接受先進的管理方法才能起到良好的示范作用。公司聘請知名管理咨詢公司對管理和業務流程進行診斷，對中層骨干進行現代管理理念、工具和方法培訓，逐步在中層部門經理和骨干中樹立了戰略管理、流程管理和預算管理的理念。

　　對于普通員工，加大培訓力度，全面提升業務能力、商務能力、管理能力、外語能力和文化融合能力五種能力建設。公司外派5批共計70多人赴中國石油接受新技術新工藝培訓，往俄羅斯派送20多人次參加技術學習，開拓了技術人員的視野，為引進中國石油新技術新工藝做了鋪墊。

　　公司還引入國際先進的員工能力評價工具，在改善管理的同時提升了員工素質。

　　開源同時節流。為改變原先粗放型管理模式，新管理層進入公司后，以建立預算管理體系為突破口，結合2010年和2011年預算編制，首先對2010年預算進行重審，在初步了解主要服務商價格的前提下，重新編制2010年預算，比原股東批復的預算減少資金支出1.5億美元。公司將預算進一步系統優化和控制，沒有效益的措施立即停止，沒有效益的工作堅決不干。

　　新管理層積極建立有效的招投標和物流管理體系，打破壟斷，努力建立競爭機制。接管以來采購招標共節約資金2200萬美元，在鉆井、物資供應等領域初步顯現競爭態勢。

　　兩年來，公司在成本控制方面積極優化投資項目，嚴控費用支出，與強勢承包商斗智斗勇，打破原服務公司員工和項目公司員工多年來形成的“一家人”的心理合同模式，大幅削減服務價格，節約投資和費用支出近4億美元。

　　新管理層高瞻遠矚，引進戰略管理，成立戰略管理委員會，編制2011年至2015年業務發展規劃，提出富有挑戰性的目標。在此基礎上，形成公司發展戰略，并從2011年1月開始，逐月逐季度檢查回顧并推進戰略實施。

　　經過兩年努力，曼格什套公司管理體制實現從粗放型到精細化的轉變，管理流程逐步規范，等權管理習慣成自然，現代企業制度初步建立，管理效率和經營水平顯著提升，企業生產經營步入良性和快速發展道路。

　　融合拉近距離，創造和諧發展環境

　　曼格什套項目員工近6000人，其中中方員工僅51人，而在公司中層管理人員中中方員工占50%。加之連續幾年來周邊其他油田的不穩定因素影響，在接管之初，一些哈方員工不能理解，產生了一些消極想法和波動情緒。

　　公司新管理層以身作則，相互尊重，經常溝通，在主要生產經營決策和目標上保持一致，保障了股東確立的主要目標得以實現。在用人方面，擇優選拔哈方年輕骨干，消除了他們認為凡是主要崗位都由股東外部指派的顧慮。項目同時要求中方員工多了解哈國文化、多熟悉哈國習俗、多學習哈族語言、多結交哈族朋友，鼓勵中方員工“本地化”。中哈方員工經常交流，促進了企業內部的文化融合。同時，優秀哈方員工還得到珍貴的外出培訓學習機會。公司多次派遣中層管理人員到中國培訓、考察，為在工作中增進合作、提升效率打下了基礎。

　　為更好地融入當地社會，公司積極參與支持當地公益活動。兩年來，公司為當地道路維修、文化宮建設、二戰老兵捐贈等累計支出約2000萬美元，樹立了良好的社會形象。同時，選派19名中學生到北京、西安等石油院校學習，主動與哈國主管部門、州政府、當地社區及員工工會等各利益相關方建立良好的互信協作關系，為今后發展營造了和諧氛圍，創造了良好的發展環境。

　　僅僅兩年時間，一個具備國際化經營管理理念的曼格什套油氣公司初具雛形。到今年年底，公司原油產量將達到17年來的最好水平，投資回報遠超當初評價預期，受到合作伙伴哈油公司管理高層的贊揚，并要求哈油其他公司向曼格什套公司學習，樹立中國石油負責任的投資者形象。