□通訊員杜林青
    在中國企業走向集團化整合發展過程中，常出現一些大企業病，如采購等管控環節的不力，造成財力和物力等方面浪費。由于市場環境、企業體制等方面的差異，中國的集團企業不可能完全照搬國際企業模式，如何探索符合自身的采購及供應鏈綜合管控體系？冀中能源峰峰集團物資供銷分公司在長期實踐中，探索出了一套富有特色的采購及物流管控模式，值得行業去借鑒。
    11月30日早晨，40噸直達到貨的高強板，迎著冬日黎明的曙光，順利抵達峰峰集團天擇公司。至此，這批做支架用的8000噸高強板鋼材已全部按合同到貨。
    在10月份的成本分析會上，負責采購這批鋼材的冀中能源峰峰集團物資供銷分公司 （下稱 “物供公司”）采購部部長李占良說：“這批做支架用的高強板，是由戰略合作伙伴廠商直接供貨，享受到了最大的優惠。如果從市場上采購這批同等質量的鋼材，每噸最少要高出800元，共減少采購成本640多萬�！�
    這樣的事例在該公司經常發生。據不完全測算，近一年來，該公司共減少采購成本支出高達6000多萬元，為冀中能源峰峰集團 （下稱 “集團公司”）有效控制噸煤材料成本把住了采購大關。數據顯示，2011年1~10月，集團公司原煤材料實際消耗，剔除漲價、進尺等因素，與去年同期相比，減少386萬元。這不能不說在金融危機導致的全球通漲、物供高啟的2011年，是一個了不起的貢獻。
從計劃管理角度降低采購成本
    在傳統管理中，降低采購成本主要通過擴大采購規模，形成批量采購來實現。2011年，物供公司把控制材料消耗，降低采購成本，作為成本管控的主攻目標。在集團生產搬家倒面頻繁、開掘進尺增加的前提下，對物流成本進行了全過程分析，成本管控進行分段管理，從物資采購計劃源頭開始，啟動成本控制閥門。
    “三勤”，確保計劃的準確性。在編制物資采購計劃時，業務人員必須做到“腿勤、嘴勤、腦勤”。腿勤，就是常往生產單位跑，了解生產進度及物資使用的情況；嘴勤，就是經常與生產單位的物管部門、領料員、使用人員進行溝通，了解物資的消耗規律；腦勤，就是將上述了解的情況加以分析，作出正確的判斷，從而保證了計劃的及時性和準確性，有效避免了材料費可支出金額與物資需用計劃金額差距較大的現象。
    通過“三勤”，2011年，該公司17個駐礦廠供應部走訪生產單位160多次，進行業務溝通上千人次，為生產單位解決問題上百件，高效保證了物資供給。駐羊東礦供應部部長焦建國，每天要抽時間到生產單位走走。在一次去井口時，看到生產單位往井下回鋼軌、鋼管時，由于井口的直徑只有5米多，回超過6米的管材時非常不方便。他看到，生產單位采取兩個方法：一是將罐籠打開，把管材豎著綁在罐籠上往下回，這樣勢必加大了安全隱患；二是把管材截成5米和1米的兩節往下回，到了井下使用時再焊接起來，費工費料。焦建國在充分了解了情況后，主動與生產廠商協商溝通，在不增加費用的前提下，將鋼軌、鋼管等管材做成5米長的，一舉解決了上述問題，受到了生產單位的交口稱贊。一年來，約為生產單位節約工時200多個，節約費用7萬多元。
    為提高計劃的準確率，該公司每月初對各生產礦上報來的計劃進行匯總、平衡利庫，同時，對各生產單位上報的計劃準確率進行考核、定期通報。明文要求，計劃之外的臨時計劃不能超過月度計劃總金額的20%。重點工程材料和大宗材料，均納入重點工程、大宗材料計劃管理范疇，直接從生產廠家訂貨采購。特別是鋼材、鋼絲繩、電纜、輸送帶、水泥等，必須直接從生產廠家采購，一律不得通過中間商，想方設法減少中間環節，最大程度地節約了采購成本。
    月度成本分析，為科學決策提供依據。物供公司建立起了物流成本計劃體系，每月召開成本分析會議，對集團公司各生產礦井所用材料進行定性分析，獲取了大量的物流成本數據，為采購計劃的制定提供了可靠依據。實施“雙把關”，嚴格控制非生產性支出和不應由材料費負擔的支出。第一關由基層供應部作為計劃審核的一審部門，逐筆審核上報來的材料計劃，摸清每一種物資的來龍去脈，擔負起應有的責任；第二關由分公司計劃部作為計劃審核的二審部門，一審過的計劃不能照單全收，還要進一步鑒別計劃的準確性和合理性。同時，根據歷年物資消耗規律和基層的生產實際作進一步調整，不斷尋求“省錢的規律”。
    一是對消耗有規律、金額較大，且價格受市場因素影響相對較小的物資，編制成年度招標計劃，從而增加采購批量，掌控決定價格的話語權。
    二是對價格受市場影響較大的物資，不作大計劃，計劃數量以不超過當月用量為宜，一批一比價，并要求鎖定價格，在當天通知中標單位，確保價格維持在同期較低的水平。一旦發現供應廠商投機報價或惡意競標，堅決予以廢標。
    三是對集團內部非煤產品物資采購，適當引入外部廠商參與招標，堅持保護市場、不保護落后的原則，力求采購價格與市場接軌。
    四是在編制采購計劃時綜合考評物資的性價比，把性價比較高的物資引入生產領域，從而創造更高的價值，達到節約采購資金，降低成本的目的。
    五是擴大代儲代銷物資品種范圍，盡可能地減少儲備物資品種。2011年，新增代儲代銷物資上千種，有效降低了儲備資金。
通過招標采購降低材料成本
    在當前供給大于需求的市場經濟條件下，競爭性招標采購，是攻破價格壁壘的有力武器。物供公司充分利用招標采購形式，今年初，又進一步完善了《招標比價采購管理辦法》，公開發布各類采購信息，以“公開、公平、公正”為有效競爭原則，貨比三家，同等質量比價格、同等價格比優惠、同等優惠比服務，不斷提高采購效率、實現控制采購成本的目的。同時，物供公司規定，所有招標比價采購物資均應嚴格執行相關規定。對違反規定者，視情節對責任人給予批評教育、行政記過等處分，情節嚴重者，調離工作崗位。1~11月，集團公司設備招標率達到了100%，材料招標采購率平均達到81.61%，通過招標降低采購成本的物資占到了80%。
    實行物資分類管理，合理確定采購批量。在實踐中，物供公司將全部物資進行分類，嚴格控制定點采購，嚴格比價招標。在原有物資招標采購管理辦法的基礎上，出臺了相關業務管理補充規定，完善了計劃編制、非煤定點廠采購計劃、采購方式確定、供貨廠商推薦、計劃審批程序5大項內容計15條。細化了公開招標采購、邀請招標采購、比價采購、定點壓價采購的物資范圍和依據。要求納入年度采購計劃的物資，根據市場供求狀況和價格波動情況，合理確定物資的采購批量和采購批次。對受市場影響不大、價格比較穩定的物資進行集中采購，形成批量優勢；對受市場影響較大、價格波動較大、且變化頻繁的物資，根據情況增加訂貨批次，爭取買到同時期的最低點。
    在招標采購之前，業務人員要熟悉它的價格組成，了解供應商所生產成品的原料源頭價格，做到知己知彼，對所采購的物資進行準確地核價。他們針對每一類物資分別制定出完善的性能要求，分為高、中、低三檔。供應商報價可根據性能要求選擇自己適合的一個或多個檔位。評標時根據使用單位的要求選擇起點檔位，這樣最大程度地降低了生產成本。今年，通過招標采購節資上百萬的物資高達20多單，為有效降低集團公司材料成本奠定了堅實基礎。
    針對核心設備的核心配件，物供公司優先選購與主機配套廠家的產品，將主機廠采購的配件價格作為采購價格的依據，降低了比價的盲目性。嚴格把握消耗、使用壽命、易損等關鍵環節的規律，提前作好應變準備。確標物資受市場價格明顯影響時，及時與供應商溝通重新訂價。如今年的鋼材價格波動較大，公司及時與合作伙伴磋商進行價格調整，節約了大量的資金。
    科學管理供應商，不斷優化供應鏈。實踐證明，供應商好的質量、價格、服務、技術力量、應變能力等資質，是對企業生產建設最有力的支持。同時，也是實現互惠共贏的基本保證，既節約了生產成本，管理起來又很省心。
    在供應商管理方面，物供公司制定了嚴格的供應商準入制度，定期開展供應商評價工作，不斷優化供應鏈。為從開始就淘汰和篩選出不合格的供應商，公司將供應商資質、資金實力、技術條件、資信狀況、生產能力等情況作為供貨能力的基礎和將來履行供貨合同的前提保證，逐年進行調整篩選。符合條件的列入《峰峰集團供應廠商庫》，每半年根據合同履約率、價格水平、代儲能力程度、快供能力、付款條件優惠、ISO質量認證、同類產品比較、服務及時到位、使用單位滿意度、消漲能力、延誤次數等實際情況對供應商進行綜合打分。根據分數將供應商分為A、B、C三檔。列入C檔的供應商將面臨“出局”風險，建立起了科學規范的供貨渠道，避免了無序采購和虛假投標。
    今年，物供公司市場部牽頭組成考察組，歷時兩個月，行程幾十萬公里，實地走訪調查了100多家新老客戶，對上下游生產廠商的企業發展、現狀、資金、資質、產品、實力、信譽等信息進行了實地調查，及時更新了數據庫。結合網絡查詢、供應商反饋等，及時了解生產廠商的經營發展形勢，有效避免了信息失真、失控產生的經營風險。
    對確標物資構筑供應商管理和合同管理統一體。確標后，每筆物資逐一建立管理臺賬、逐一簽訂采購合同，逐級審簽、層層把關，使供應商管理與合同管理有機結合。業務人員嚴格監督合同履行情況，定期審查物資原始材料收發賬目和到貨驗收記錄等。如果出現報價明顯高于市場價格的，采購部依據市場價格確定攔標價，超過攔標價的視為廢標，取消本次供貨資格；低于攔標價的為有效標，在保證質量的前提下低價中標、分量優先。
    為杜絕供應商采取不正當手段中標，物供公司有3個不成文的“廢標”規定：一是嚴重低于市場價格的標書必廢；二是信譽度達不到規定要求的供應商投來的標書必廢；三是“玩弄”價格手段的標書必廢。例如，對于一些“打包”招標采購的零星物資，供應商會把常用的笤帚、鎬把一類的材料調高單價，把用量小的、不常用的眼鏡等材料單價降到很低的水平�？此茍髢r很低，一旦中標，總的材料成本將必然增加，通過招標降低成本就成為一句空話。據公司管理部負責人介紹，為了中標，商家有很多種手段，不外乎以上幾種。有的一副市場幾十元的眼鏡標價僅一元，一看就是耍價格手段，平均每個月要產生十多單廢標。
從驗收、配送方面降低成本費用
    在完成物資計劃、招標、采購后，物資驗收就成為把好物資質量關口的關鍵。為了保證物資質量，防止偽劣物資流入集團公司生產領域，物供公司嚴把到貨驗收、配送關口，形成環環相扣、齊抓共管的管理格局。今年前11個月，總倉庫驗收物資21235筆，退回不合格物資16筆，入庫合格率達到了100%。
    一是嚴把制度關。物供公司健全了《物資驗收管理辦法》、《代儲代銷物資管理辦法》、《物資驗收人員崗位責任制》等多項規章制度。內容包涵了加強物資驗收、物資入庫擺放、物資保養、驗收人員業務學習、培訓等20多個方面200多條規章制度，形成了“疏而不漏”的長效管理制度。同時，每月進行物資質量專項檢查，對在庫物資由保管人員先進行自檢，職能部門進行復檢。針對檢查發現的問題，究其原因，明確責任，限期整改。對質量不符合標準、儲備量過高的物資嚴查到底，進一步規范物資驗收、保管、發放程序，有效地遏制了物資質量問題的發生。
    二是嚴把入庫關。物供公司嚴格規定，專職或兼職物資驗收員，必須使用相應的物資驗收器具進行驗收。在每個倉庫設有專門的驗收區和不合格物資擺放區，根據物資的屬性和類別，分區擺放，劃有明顯的標志和區域線。對有特殊要求的，要采取特殊方法進行驗收入庫。如支護用的塑料網必須批批抽檢，每張網至少要抽三根進行阻燃性測試；油脂類的抽查比例為桶數的5%~10%。同時，配合顏色是否正常、有無析油狀況、有無油皂分離等外觀檢查，決不讓一件質次量少產品進入倉庫。
    三是嚴把記錄關。物資到貨后，驗收人員詳細登記到貨日期、物資名稱、規格型號、數量、發貨單位、車號、運單號及物資本身和包裝的外觀破損情況等，妥善保管隨機圖紙、資料、資質證件和
    配套器件。認真核對到貨、配送、
    直達物資與合同規定、直達驗收、
    配送移撥單填寫的品名、規格型號、
    數量、質量及供貨廠家是否一致，
    資質資證、產品合格證是否齊備
    有效，使入庫驗收更加精準。
    四是把好拒收關。驗收人員
    在驗收過程中，發現物資的數量、
    質量、技術要求、產品標識和
    資質資證，不符合要求的物資，
    堅決拒收，不得入庫。及時填寫
    “物資驗收記錄”，注明拒收原因，
    由單位負責人審核無誤簽字后，
    妥善保管、單獨存放、不準動用，
    提交有關業務部門與供貨廠家聯
    系，等待供貨廠家處理。
    五是聯合驗收關。針對大型設備、直達到貨物資，物供公司借助專家優勢，實行聯合驗收制度。設備部負責牽頭，組織集團公司相關專業的專家或技術人員，成立聯合驗收組，按照合同規定的要約和技術要求，到生產廠家進行實地驗收，出具驗收報告。凡參加驗收人員，必須同時在驗收單上簽字，所有驗收檢驗和質量報告存檔備查。
    同時，各駐礦供應部為進一步搞好驗收工作，主動結合礦方和基層使用單位，成立了聯合驗收小組，對到礦物資進行聯合驗收，不僅減少了供需矛盾，而且充分發揮了使用單位的技術力量，使生產單位使用材料時更加放心。1~11月，駐萬年礦、新三礦、九龍礦等17個供應部，通過聯合驗收發現不合格物資100多次，調換、拒收物資90多次，折合資金200多萬元。
    優化配送路線。煤礦生產常用材料消耗有一定的規律性，物供公司的配送中心——儲運部，參照常用物資消耗規律進行有效配送，根據礦廠的生產需求結構和有效輻射半徑，科學規劃配送線路，統一制定配送計劃。確立了北線、東線、南經、西北等5條區域優化運輸線路。一次配送，能滿足3~4個生產單位的物資需求，節約了大量的人力、物力和時間，實現了零星配送業務的合理整合。同時，充分利用現代物流網絡信息技術，運用計算機、圖論、運籌、統計、GPS定位等方面的技術，在配送中實現了重物滿載、大物滿車，安全高效，配送效率由原來的40%，提高到了85%以上，安全配送率達到了100%。
    創新配送方式。作為集團公司的物資供應單位，物供公司每天發往各礦廠的配送物資至少有10多個車次。如果按照以往的工作程序，負責配送的儲運部每天早晨拿計劃打料單，然后再分發到各庫準備物資，這樣就造成配送車等著裝車的局面。為打破這種局面，提高配送效率和服務水平，儲運部多次對物資配送流程進行整合和優化，提煉總結出了物資配送“三前管理法”：
    一是提前確認配送料單。配送中心在頭天下午統一打好配送料單后，分發給保管員、配送員確認銷號。這使之前在第二天做的工作提前到了頭天下午，為備料騰出了大量的時間。
    二是提前確認配送車輛。汽車隊在下班前就安排好第二天的配送車輛，第二天上班后，再進行“出車三檢”等安全確認，有效保證了出車時間。在過去，一輛配送車往生產單位送貨，一天一趟，實行“三提前”后，一輛配送車一天能送上兩趟，效率增加了一倍。
    三是提前備料。保管員拿到計劃后，根據配送物資的品種、數量、規格，分類準備好配送的物資，確保車到即裝。同時，儲運部還成立了考核小組每天考核配貨車輛是否滿載，配送物資是否按計劃、路線及時送達各供應部，配送單據能否及時銷號，確保配載率控制在85%以上，同時，燃油消耗也節省了12%。