企業(yè)出現(xiàn)的奇怪的事實，我們決定深入研究一下。這是一家外商獨資高科技企業(yè)，經(jīng)過近10年的經(jīng)營，終于在近幾年坐上了全國手機基建分銷商的前幾把交椅。公司在深圳，上海等地設(shè)有海關(guān)監(jiān)管的保稅倉庫，進出口手機基建設(shè)備，擁有幾十個規(guī)格品種的產(chǎn)品，年營業(yè)額達2億人民幣。 
　　現(xiàn)在，一個由進出口為主導(dǎo)的物流部門負責(zé)公司成品的進口、報關(guān)、調(diào)撥計劃、需求和供應(yīng)計劃、銷售訂單處理等業(yè)務(wù)，負責(zé)支持各自區(qū)域的物流及銷售活動，約70%的業(yè)務(wù)量來自空運進口。
　　每周，總部的計劃部門會根據(jù)各區(qū)域所覆蓋地區(qū)的銷售預(yù)測、部門設(shè)定的庫存目標、生產(chǎn)基地的供應(yīng)周期和當前的庫存，向海外的生產(chǎn)商下達補貨計劃。每年，除了管理人員的薪酬、辦公費用和IT系統(tǒng)的支出外，大部分的物流支出(約2000萬元)是在倉儲、航空運輸領(lǐng)域。
　　自90年代中后期開始，企業(yè)就注重對生產(chǎn)到銷售過程中的庫存成本管理，通過零庫存管理、訂單管理等盡量降低成本，把庫存成本管理轉(zhuǎn)變成公司的一個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)在運輸領(lǐng)域選擇航空運輸來縮短產(chǎn)品的遞送時間以達到降低庫存成本的目的。航空運輸費用占了整個物流支出的80%左右。
　　每年6、7月份，企業(yè)司都會舉行航空物流服務(wù)商總包招標會，確定下一年度的物流服務(wù)商。
　　設(shè)想的都挺好，看起來也不是很困難，經(jīng)理的分析報告招標會上一放，根據(jù)各物流提供家對分析報告的內(nèi)容提交的解決方案，最終確定一家第三方物流公司，這次招標活動就算圓滿結(jié)束了，至少在往后的一年時間里，企業(yè)不用再為換物流服務(wù)商的事情操心。但每當這個時候，問題經(jīng)常接踵而來。
　　正如物流經(jīng)理總跟我們抱怨的，由于貨運執(zhí)照沒有開放，致使許多國際貨運服務(wù)商受到本地政策的限制或本地合資方的拖累，無法為貨主提供統(tǒng)一的服務(wù)。機場的理貨服務(wù)又特別差。相關(guān)搬運人員的素質(zhì)很差，野蠻裝卸，沒有配套系統(tǒng)可以查詢，經(jīng)常發(fā)生貨物偷盜、破損、理錯等，但找不到原因。所以只好找國內(nèi)的公司來弄了。但就是招標，一場招投標活動，招方投方各有算盤。招的人擔(dān)心報價有假，服務(wù)難以保證，投方還可能會借機漲價;投的人擔(dān)心合作難以持久，成本不好換算，資金壓力太大。結(jié)果選來談去，只好看品牌看口碑，價格嘛，先放在一邊。但如今大物流商實力漸長，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，而小的明顯存在著運力不足、艙位不夠、航線單一、頻率不多等問題。到底應(yīng)該選哪一種呢，結(jié)果到頭來，又只好大小通接，就出現(xiàn)了文前出現(xiàn)的一幕：彼此間同樣的服務(wù)，價格差異卻很大。
　　同時呢，物流提供商也一肚子委屈。我們調(diào)研了報價高的那家大型快遞合資公司的老總。他跟我抱怨：他知道自己的價格肯定不比別的對手具有競爭力，但決不是店大欺客。他現(xiàn)在考慮的是另外一個問題：現(xiàn)在大家做的都是單張合約下貨主與承運人間的門到機場(D-A)/機場到門機場到門)運輸服務(wù)。這宗大單落到他們頭上，不僅意味著巨大的業(yè)務(wù)量，同時也意味著他們得承擔(dān)這家大公司的物流風(fēng)險。因為，與過去投標的報價單不同的是，現(xiàn)在的解決方案報價明明白白列出了他的成本底線，細分到每個細節(jié)，成本如此透明且沒有任何彈性空間。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的銷量變化，他們就有虧本的危險……再說了，另外的那家老牌物流公司除了公司之外還有別的客戶，因此一些服務(wù)資源都可能被共享。如果這類物流企業(yè)在報價時采用作業(yè)成本法來具體分析各項倉儲活動的成本，則真有可能會報價低!如果真存在這樣的情況，我們的客戶基本就無法考慮是真實的低成本而帶來的低價，還是惡性地報低價呢?他們一再表示別人的報價比我低，可我也沒有辦法改變呀。
　　大的雖然麻煩點，大都會提出最低運輸量的要求，但多少運作還算正規(guī)，小的價格是低，也好操控，但是不是先報低價勝標，再等日后找各種借口要求漲價?真要那樣，招標豈不是白搞了，或?qū)脮r再搞?選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標又如何去管理呢?
　　問題的本質(zhì)來源于企業(yè)本身
　　N的擔(dān)憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現(xiàn)在在很多生產(chǎn)企業(yè)的物流招標文件中，往往只簡單描述了一句未來一年的業(yè)務(wù)量，要求航空物流企業(yè)提交的報價也主要是依據(jù)那業(yè)務(wù)量來計算的。我們先不提這個預(yù)測的未來一年的業(yè)務(wù)量是否真的科學(xué)，但市場的變化往往是無法預(yù)計的，在日后實際運營時，業(yè)務(wù)量不夠該怎么辦?一旦業(yè)務(wù)規(guī)模下滑，那物流企業(yè)原先報價計算中分攤的固定成本將不成立。另外比如招標中往往要求，所有航空物流企業(yè)服務(wù)的報價是按每月每箱的量報價，這意味著合同和實際運營結(jié)算時，均按此業(yè)務(wù)量核算。