如何提高物流管理水平

    作為分銷商，如何提高物流管理水平？面對日益迫近的網上購物熱潮，如何向網上商店提供高效率的物流、配送服務？我們問這些問題，意味著我們的物流工作正得到某方面的突破。

    的確，我們可以簡單地把物流說成是“周密的籌劃與精確的計算過程”，但具體應該如何做？從-

    本課開始，我們將向您推薦并連載胡珉先生撰寫的文章《物流概述》。這實際上是一篇出色的方法論，它對于分銷商的意義毋庸多議。

    胡珉先生畢業于北京工業大學應用物理系，曾先后在美國瑪氏公司、美國納貝斯克解決方案物流和采購業務，現任英國REL顧問集團高級顧問。

    Logistics的定義

    〖Logistics—后勤，物流，運籌〗

    Logistics的中文翻譯，目前在國內的大多數企業中，有后勤，物流和運籌等。多數的英漢字典均翻成后勤。中國人民解放軍總后勤部的英文是用的Logistics。這其中有它的一定原因。Logistics這個詞開始頻繁出現始于二戰時期的美國國防部。當時，緊張的歐洲戰場對飛機、坦克、槍炮、彈藥及零部件和食品等物資的大量需求給美國防部的后勤人員提出了艱巨的任務，即如何組織調配和發送這些物資并且充分利用其國內相對有限的生產資源？試想，如果諾曼底登陸部隊收到的不是輕武器和彈藥，而是大量的食品;如果巴頓將軍的坦克部隊等來的不是油料和坦克零部件，而是空軍的物資，整個戰爭的結局或進程就不會是現在這樣。

    有時Logistics人員會遇到這樣的尷尬：當你遞給別人名片時，對方看了看說：“噢，后勤經理！”然后跟你大談勞保用品，食堂或辦公用品等等。或是很懂地說：“噢，物流經理，搞儲運的！”頓時，你心中的萬丈豪情一下子就沒了。這種情況特別會發生在對方來自政府機關或傳統的國營企業。

    “后勤”的中文含義已經被傳統的概念所占據;而“物流”這一較新的概念，在中國企業的傳統組織結構圖中，也沒有相應的位置。有的人干脆將Logistics翻成更玄妙的“運籌”。反正對方也不懂，每次還要解釋一番;而Logistics管理中確實會經常用到運籌學的方法。特別是當Logistics在有的企業里已上升到企業策略管理的層次，運籌則翻的更有意義。

    〖Logistics功能的部門名稱〗

    當然，Logistics到底如何翻，還要看不同企業的文化，背景和其在企業中所具有的功能。為數不少的企業具有Logistics類似功能的位置，但不叫Logistics。圖1的統計給出了不同企業對Logistics功能的不同稱謂。值得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企業愈來愈多。

    在隨后談到的，Logistics的發展及其在企業組織結構中的位置時，我們也會看到Logistics正受到更多的重視。

    〖Logistics的定義〗

    本世紀二十年代到二戰時期，Logistics是以PhysicalDistribution出現的。1948年，美國市場營銷協會（AmericanMarketingAssociation）對PhysicalDistribution定義為“從生產點到消費點或使用點對貨物移動和處理的（行為過程）“（Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproductiontothepointofconsumptionoruse）”很明顯，這時Logistics所管理的是成品的流通過程。在其后，DeanAmmer對材料從供應商到生產點的過程進行了最好的描述，并稱之為MaterialsManagement。雖然Logistics一詞已頻繁出現，但直到1991年，theCouncilofLogisticsManagement在對其1976PhysicalDistribution的定義進行修改時，第一次替換成Logistics，并定義為“Logisticsistheprocessofplanning，implementingandcontrollingtheefficient，effectiveflowandstorageofgoods，servicesandrelatedinformationfromthepointoforigintothepointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements。”（物流是對從生產端到消費端的所有商品、服務和相關信息的高效率的傳遞和有儲、進行、計劃、實施和控制的過程，它是以滿足客戶需求為目的的，見圖2）。

    Logistics的發展階段

    〖物流體系的整合：PhysicalDistributionIntegration圖3中的第一階段〗

    發物流體系的整合始于五六十年代。在這個階段，企業試圖將成品運輸，倉儲，庫存管理，客戶服務以及其它與送貨直接有關的功能整合起來。尋找一個成本與服務（或客戶要求與企業資源）的平衡，是這個階段的重點。它的缺陷是僅對成品庫存進行管理，而成品庫存平均僅占整個庫存的40%。

    〖內部聯接：InternalLinkage圖3的第二階段〗

    第二階段的內部聯接，企業試圖將其內部物流的兩個或整個三個環節（Loop）統一管理起來。這樣，企業能對其內部60%或100%的庫存更好地管理。內部聯接的發展往往能帶來內部環節間安全庫存的降低。庫存的流動性（動態）更加受到重視，而不是以往的庫存的水準（靜態）。庫存的流動性也被用來評測庫存的周轉時間（從原材料抵達到銷售應收帳款的確立）。這種思想的普及，使經濟批量的訂貨管理（EOQ）方法被大多數企業所接受。

    〖外部聯接：ExternalLinkage圖3的第三階段〗

    企業試圖尋求建立與供應商，客戶和第三方合作者更有效的關系。其Logistics視野開始跳出本企業的框架。這個企業的管理人員一個機會，重新思考如何給最終的客戶帶來價值。這一階段出現了EDI（ElectronicDataInterchange），JIT（Just-in-Time），DRP（DistributionRequirementPlanning）等工作方法和手段。

    例1：

    X公司的生產計劃由于市場需求的變化而經常變化，以前的采購和Logistics管理人員為了應付銷售和生產的壓力，同時又要滿足公司財務對庫存占用資金的要求，他們讓幾個主要供應商在其工廠保持著大量的庫存。隨著X公司對Logistics功能的整合以及Logistics管理人員對“外部聯接”的重新認識，他們意識到，以前對供應商的這種要求，并沒有真正解決（反而有可能掩蓋）X公司在銷售預測，物流系統庫存管理，生產和物料需求計劃等環節的問題。事實上供應商往往也會將其保有這些材料庫存的費用作為其成本支出而最終體現在材料的售價上。經過一系列對X公司內部管理機制的改革以及與供應商的共同管理，他們最終取消了以前的要求;同時，經過談判，原材料的價格也降低了。