百盛完成了第二期項目工程，全面實現(xiàn)了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對帳、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。百盛也開始了將各門店聯(lián)網(wǎng)進行管理。然而，在單店運行時不曾碰到的問題在向各網(wǎng)點推廣時出現(xiàn)了，“百盛模式”開始接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗。

　　商品編碼的不統(tǒng)一應(yīng)該算是流通領(lǐng)域信息化的瓶頸問題。一般來說，不同的商家由于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計和分析的需要會對自己所經(jīng)營的商品制定一定的分類標準和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類，商品編碼，價格等等各種屬性也可能各不相同。

　　從信息系統(tǒng)的角度來看，則相當于各系統(tǒng)的接口標準不一致，此系統(tǒng)的信息在彼系統(tǒng)看來，只是一堆毫無意義的亂碼，反之亦然。因此，系統(tǒng)之間要實現(xiàn)信息共享，必須按照一定的標準將信息進行轉(zhuǎn)換，也就是異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”，否則，系統(tǒng)之間的信息共享將成為一句空談。

　　百盛中國總部主管信息系統(tǒng)的副總經(jīng)理擔任這個公司的CEO接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗，富基公司派出COO，這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負責推廣、運營百盛中國20多個店SCM系統(tǒng)。

　　合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費(約2000元/年);另外，合資公司為各門店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門店向合資公司交納一定的費用(相當于另一種意義上的會員費)。據(jù)了解，富基目前已經(jīng)以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。

　　對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的：它們明確表示下家何時需要進什么樣的貨了，生產(chǎn)和銷售策略是否該調(diào)整了等等。該系統(tǒng)對于提高供貨商對百盛的響應(yīng)速度乃至市場應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百盛的庫存優(yōu)化，物流及資金流運轉(zhuǎn)更為通暢。 對于處于供應(yīng)鏈弱勢一端的供貨商來說，SCM系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受歡迎。

　　百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統(tǒng)互相不能識別對方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡單采用以單個門店為中心的電子商務(wù)平臺策略。

　　也就是說，各門店之間的系統(tǒng)依然相互孤立接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗，從供貨商的角度來看，一個門店就是它的一個下游零售商。這種狀況對于供貨商來說，有兩個別扭之處：第一，操作上的不便。

　　供貨商每次只能以一個帳號登錄一個門店的平臺來進行操作，如果他要看別的門店的數(shù)據(jù)，他必須退出這個帳號，換一個身份登錄。而如果這個供貨商想要對兩個分店的數(shù)據(jù)作一些對比分析，他只能費腦力來計算或是憑借其他的手段。第二，收費模式上的別扭。

　　既然門店對他來說是獨立的“零售商”，每個門店都為他開設(shè)了相互獨立的帳號，那么如果他與百盛的多少家門店有交易，對于百盛而言他就是多少個會員，會員費自然要乘上那個倍數(shù)。

　　不及時結(jié)款、占壓廠商資金是國內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗傳統(tǒng)的手工結(jié)算帳目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏占。

　　而在線對帳和結(jié)算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入;而更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

　　未來流通行業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。在百盛把動聽得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商陸陸續(xù)續(xù)登上了這個簡單的電子商務(wù)平臺，成了會員。

　　值得一提的是，百盛在SCM的項目中與富基的合作方式頗具獨創(chuàng)性也頗具爭議接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗。在這個項目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶的關(guān)系，而是雙方各投入50萬元人民幣組建了一個名為富基盛佳電子商務(wù)有限責任公司的合資企業(yè)，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。

　　合資公司的形式使富基承擔了項目一半的風(fēng)險接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗，富基此舉使自己在殘酷的市場競爭中贏得了一定的市場份額，但同時也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風(fēng)險。 考驗 北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團的其他門店。