電子商務(wù)的興盛，帶來中國物流業(yè)的二次變局。民營快遞公司既可能坐在電商的臺風口上，被一吹沖天，也可能死在電商的“春天”里。 　　歡迎來到“電商時代”。
　　在電子商務(wù)企業(yè)憑借自身積累或資本助力擁抱這樣一個時代之際，起家于草莽、早期依靠制造業(yè)推動、身處產(chǎn)業(yè)鏈最末端的快遞大佬們，注定面對行業(yè)變局的沖擊—更大程度上，沖擊還是被動的。
　　快遞是中國物流行業(yè)一個極為細分的領(lǐng)域快遞的對象通常是指適合以小包裹形態(tài)獨立運輸?shù)奈锲�，一般是以運輸物品的重量作為劃分標準，來區(qū)分快遞與一般貨運的區(qū)別。1990年代以來，珠三角、長三角、京津塘由于特殊的地理位置與商業(yè)氛圍成為眾多民營物流快遞企業(yè)的發(fā)源地。其中，寶供物流是供應(yīng)鏈物流的代表，德邦物流是零擔貨運的代表，順豐則是快遞行業(yè)的代表。這些企業(yè)多起于草莽，它們沖破了由物資、商業(yè)、運輸三大傳統(tǒng)部門掌握的運輸資源，引入現(xiàn)代物流的理念與模式，推動了工商業(yè)成長，為中國物流業(yè)帶來了第一次變革。
　　2006年成為中國物流業(yè)的分水嶺，按WTO規(guī)則，中國全面放開國際貨代業(yè)務(wù)和國際快遞業(yè)務(wù)。此前，中國物流行業(yè)的增長點還集中于海運、空運、零擔貨運和供應(yīng)鏈物流方面，快遞并未獲得足夠重視。彼時大家熟悉的“四通一達”申通、圓通、中通、匯通、韻達仍在生死線上徘徊，物流業(yè)的大佬聚會上，快遞不過是個不起眼的小角色。
　　現(xiàn)在，形勢則大為不同。一家物流企業(yè)的負責人告訴《中國企業(yè)家》，目前民營企業(yè)在供應(yīng)鏈物流、綜合物流方面缺乏進一步向上的動能，以寶供為代表的物流企業(yè)競爭力沒有獲得持續(xù)提高，反而將資源投向地產(chǎn)等領(lǐng)域。與之相反，快遞行業(yè)則在持續(xù)高速發(fā)展。
　　在華南，順豐速運集團有限公司以下簡稱順豐在創(chuàng)始人王衛(wèi)的帶領(lǐng)下，用高標準和良好的服務(wù)體驗打造出了中國快遞行業(yè)迄今為止的最高水平。低調(diào)的王衛(wèi)成為備受追捧的行業(yè)大佬，不得不深居簡出，四個保鏢貼身護衛(wèi)。在2010年中國物流行業(yè)排行榜中，順豐以資產(chǎn)計排名第14位，排在其前后的都是中國傳統(tǒng)物流的大佬們，它們脫胎自國有企業(yè)，從事的多為能源、礦產(chǎn)等壟斷性行業(yè)的運輸。
　　在華東，集體出身于浙江桐廬的“四通一達”的創(chuàng)始人們，借助電子商務(wù)帶來的巨量快遞規(guī)模飛黃騰達，那些幾年前還在村里謀生的親戚、朋友轉(zhuǎn)眼間成為這些企業(yè)割據(jù)一方的“諸侯”。桐廬，這個浙西小縣如今別墅成群。
　　在京津，盤踞著中國快遞行業(yè)數(shù)家龐然大物，它們體制僵化、條塊分割、缺乏活力，正面臨著向現(xiàn)代物流業(yè)的進一步轉(zhuǎn)型;鮮有的幾家上規(guī)模的民營企業(yè)則在發(fā)展道路上經(jīng)歷了曲折，它們在綜合物流、供應(yīng)鏈物流還是快遞作為主業(yè)方面一度徘徊，并因此錯失良機。
　　快遞業(yè)近幾年的飛速發(fā)展主要受益于網(wǎng)購市場的不斷升溫。2010年，中國電子商務(wù)交易額達到4.5萬億元，同比增長22%;2011年淘寶網(wǎng)日交易額最高達到19.5億元，而這些都要靠快遞完成最后的交易。未來兩年，中國網(wǎng)上零售交易規(guī)模有望突破10000億元占全年社會商品零售總額5%以上，這為快遞行業(yè)帶來無限的想象空間。
　　“電商時代”將成為中國物流業(yè)再次變革的爆破點。由此，快遞業(yè)成為競爭激烈而又炙手可熱的行業(yè)，其在信息技術(shù)、流程管理、客戶服務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃方面進步迅速，正在領(lǐng)先物流業(yè)其它分支。中國物流行業(yè)投資與利潤的重心開始從生產(chǎn)經(jīng)營的前端即B2B下的工業(yè)物流、項目物流，向后端即B2C、C2C下的快遞配送傾斜。
　　不過，風頭正勁的快遞企業(yè)面臨的也不全是機遇。2010年以來，電商大規(guī)模自建物流所帶來的跨界競爭正給它們帶來威脅。
　　“今年是物流年�！敝袊�電子商務(wù)協(xié)會秘書長陳震的這句話，可以看做今年電商行業(yè)的最好注腳。
　　“10年以后最成功的物流企業(yè)一定不是今天的前十名，一定會誕生新的物流行業(yè)領(lǐng)軍者�！瘪R云在今年初阿里巴巴物流戰(zhàn)略發(fā)布會上的話言猶在耳。未來3年，阿里巴巴將攜合作伙伴在倉儲網(wǎng)絡(luò)方面投資200億-300億—這還不算完，阿里巴巴宣稱，為發(fā)展物流系統(tǒng)，集團與合作伙伴共同集資的數(shù)額將超過1000億元人民幣。
　　盡管馬云給搭檔們吃定心丸，聲明“不搶大家飯碗”，但物流企業(yè)顯然不會相信。在9月16日舉行的快遞業(yè)年會上，星晨急便總裁陳平公開開炮：“電商做物流的生意，就是在跟物流搶市場。你憑什么跑到我的地盤上?你跑到我的地盤上就是跟我爭!”
　　在這一輪燒錢競爭中，自建物流的急先鋒，也是從自建物流中獲益最大的京東商城當然不甘落后。9月12日，剛?cè)谫Y15億美元的京東商城董事局主席兼CEO劉強東微博在成都宣布，未來3年內(nèi)將投資100億元用于物流建設(shè);此外，還將在未來5年內(nèi)，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個城市自建物流。如今，京東商城70%以上的業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)自主配送，“京東商城在信息、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)方面的大規(guī)模投入已經(jīng)使其物流配送水平領(lǐng)先于多數(shù)快遞企業(yè)。”中國快遞協(xié)會副秘書長邵鐘林說，電商自建物流的最初動力來源于快遞行業(yè)的低品質(zhì)，無法滿足其要求，根本原因則是電商全國布局的戰(zhàn)略選擇，及對銷售渠道的控制意圖。
　　加大物流投入的原因之一，是電商大佬們對于傳統(tǒng)快遞業(yè)這個搭檔越來越不滿。在年初的物流戰(zhàn)略會上，馬云說，“我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段所有抱怨、投訴都來自物流�！卑⒗锇桶图瘓F總參謀長曾鳴解釋說，“物流日益成為中國電子商務(wù)發(fā)展的重要瓶頸，物流服務(wù)水平遠不能達到消費者當下期望，并直接限制網(wǎng)購潛力的進一步釋放及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的進一步升級�！�
　　京東商城一位不愿透露姓名的高管對此表述得更加清楚和具體。他表示，電商企業(yè)發(fā)展到一定階段，拼的就是用戶體驗，第三方物流恰恰在這一點上難如人意�！安皇亲约喝�，這個過程就是不可控的，會出現(xiàn)很多問題。2009年前京東收到的投訴，有70%都來自于第三方配送環(huán)節(jié)。”
　　快遞企業(yè)也許會對這樣的指責覺得委屈，因為電商發(fā)展速度實在太快，甚至是一種野蠻生長，要跟上這個行業(yè)的速度委實艱難�！熬〇|處在快速發(fā)展過程中，幾乎所有問題都像是一眨眼冒出來的，迫在眉睫，”京東商城那位高管感慨，“如果你去過京東，整個氛圍會讓你感覺，這個公司一直在奔跑�！�
　　不得不承認，以電子商務(wù)的發(fā)展速度與規(guī)模，完全有能力催生一家在規(guī)模與實力方面更為領(lǐng)先的物流企業(yè)。
　　電商崛起將如何重塑物流速遞行業(yè)的生態(tài)圈與市場格局?
　　首先面臨威脅的將是以“四通一達”為代表的加盟型快遞，這類企業(yè)崛起之初由于缺錢、缺人，采取的是松散的加盟方式，每個加盟商都是獨立法人，這種方式的優(yōu)點在于可以迅速擴張，把企業(yè)做大，以低價格、低品質(zhì)獲得電商業(yè)務(wù);缺點在于難以做強，服務(wù)品質(zhì)不佳，且易導致管理危機。
　　中國快遞協(xié)會副秘書長邵鐘林是位老郵政。他所在的中國快遞協(xié)會2009年才成立，管理著5000余家大大小小的快遞企業(yè)。邵鐘林認為，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)本來管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網(wǎng)的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量與品質(zhì)。
　　隨著電商規(guī)模越做越大，無疑會比以往更加重視客戶體驗，尤其是終端配送的體驗。電商自建物流后，加盟型快遞企業(yè)的業(yè)務(wù)最容易受到?jīng)_擊，在提升服務(wù)品質(zhì)的壓力下將不得不啟動轉(zhuǎn)型其實轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始。這并不容易，2002年左右，順豐將加盟制改為直營時，曾遭遇到強烈抵制甚至血與火的考驗。
　　其次，順豐的領(lǐng)先地位將受到挑戰(zhàn)。順豐屬于傳統(tǒng)快遞企業(yè)，優(yōu)勢集中在寫字樓的零散客戶，其成功路徑是依靠粵港業(yè)務(wù)積累了大量資金后，率先將西方成功的快遞業(yè)務(wù)模式、理念及流程復制過來，治理結(jié)構(gòu)與運營相對規(guī)范，國內(nèi)擴張步步為營，并以速度為核心形成了高標準、高品質(zhì)、高價格的定位與口碑。不過，對順豐而言，如果不抓住電子商務(wù)的機會，其規(guī)模與實力有被超越的可能。
　　而目前，順豐還沒有對電子商務(wù)市場做出反應(yīng)，只是在做一些試探性動作，比如向上游的延伸及陸運通的推出。正如王衛(wèi)所說，不介入電子商務(wù)會影響順豐的發(fā)展，但進入電子商務(wù)是找死，直營企業(yè)無法做低價業(yè)務(wù)。對順豐來說，現(xiàn)在還有足夠的實力以逸待勞，等待大規(guī)模介入的合適時機。但這樣的時間窗口期，想必不會太長。
　　最后，對華北區(qū)域的物流企業(yè)來說，電子商務(wù)帶來的物流變局為它們提供了再次上位的機會，目前宅急送等企業(yè)已啟動了面向B2C的全面轉(zhuǎn)型。還有更多的綜合物流、項目物流企業(yè)蠢蠢欲動。
　　在電子商務(wù)的沖擊下，無論是過去的B2B項目物流、以順豐為代表的直營快遞，還是以申通為代表的加盟快遞，都面臨迫切的轉(zhuǎn)型壓力，需要前所未有地重視電商環(huán)境下的客戶需求與體驗�！耙灰�看市場有什么樣的要求和需求，二要對自己的能力與水平有正確認識，三要拿出一定的措施和資金來應(yīng)對�！鄙坨娏謱Α吨袊�企業(yè)家》表示，大家都在思考，都在求變，都想升級換代，但先要遵循以上原則。但他不忘給快遞企業(yè)一針強心劑：“如果電商企業(yè)做快遞比快遞公司還專業(yè)，那它就不是電商，而是快遞企業(yè)了，電商的投資將主要集中在倉儲與干線物流�！�
　　發(fā)件地：京津
　　“總部經(jīng)濟”起家，擅長服務(wù)企業(yè)客戶，項目物流經(jīng)驗豐富，經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型,最終聚焦B2C。
　宅急送沖刺B2C 
　　幾經(jīng)波折的宅急送，能抓住電商的“第二春”嗎？
　　文|襲祥德
　　北京空港物流園，宅急送總部二層，穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶的辦公室。進門是一口方鼎，“問鼎中原”幾個大字在黑色漆面下十分耀眼。
　　“問鼎中原就是問鼎全國了嘛！”陳顯寶面露微笑。
　　不過，實際情況卻是，這家成立于1993年的企業(yè)2010年營業(yè)收入僅20億元，遠遜于同一時期成立的順豐(2010年營業(yè)額約120億元)，乃至后起的申通、圓通等快遞企業(yè)。
　　現(xiàn)實的巨大落差與4年前宅急送爆發(fā)的轉(zhuǎn)型危機直接相關(guān)。那次激進轉(zhuǎn)型導致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚鑣。內(nèi)亂之后，大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送，解決危機，徐圖發(fā)展。
　　在華北，宅急送稱得上是一家歷經(jīng)坎坷的企業(yè)，也是這一區(qū)域頗具代表性的快遞商，早年即聲名鵲起，“南有順豐，東有申通，北有宅急送”在物流界廣為人知。
　　華北物流企業(yè)多盤踞京津，初以送花、搬家、貨代起家，后倚靠跨國公司、國有企業(yè)總部所在地優(yōu)勢，發(fā)展B2B項目物流，逐漸將網(wǎng)絡(luò)擴大至全國，業(yè)務(wù)實現(xiàn)多元化。它們不似順豐專注，不似“四通一達”凌厲，業(yè)務(wù)多走中間路線，在成長基因中綜合物流特征明顯。
　　不同于華南物流較早復制國外先進理念與模式，華北物流企業(yè)走的其實是一條摸著石頭過河的道路。尤其是近年向快遞業(yè)的轉(zhuǎn)型中，宅急送不得不多線作戰(zhàn)，不斷定義企業(yè)戰(zhàn)略并推進轉(zhuǎn)型。
　　與此相似的還有大田集團，也是一家以綜合物流為特點的企業(yè)。2007年大田將快遞業(yè)務(wù)打包出售給了FedEx，將業(yè)務(wù)重點定位于綜合物流，與宅急送做出了相反的抉擇，但近年來的發(fā)展也未達到預期。
　　與大田相比，宅急送的發(fā)展之路更為曲折。從最初做個人客戶，到進軍企業(yè)客戶，進而做綜合物流和C2C，宅急送試圖抓住每一個機會，但又始終找不到未來的歸宿。在戰(zhàn)略與管理的兩難中，2008年前任總裁兼創(chuàng)始人陳平痛下決心，希望畢其功于一役，卻給企業(yè)帶來前所未有的危機。
　　“轉(zhuǎn)型是一個漸進的過程，任何轉(zhuǎn)型如同革命往往代價是很大的�！标愶@寶告訴《中國企業(yè)家》，動蕩過后宅急送的業(yè)務(wù)、商譽、管理都受到了創(chuàng)傷，3年時間宅急送一直在補課，從硬件、軟件、管理方面重塑一家現(xiàn)代快遞企業(yè)的內(nèi)涵與形象。
　　今年8月30日，在經(jīng)過IBM對其戰(zhàn)略與文化的全面梳理后，宅急送召開新聞發(fā)布會，正式向外界宣布未來的發(fā)展戰(zhàn)略—聚焦B2C市場，成為B2C領(lǐng)域的快遞服務(wù)專家。
　　如果說過去3年，陳顯寶一直在為弟弟留下的“爛攤子”殫精竭慮、恢復增長的話，那么這一刻則宣告著“陳顯寶時代”的到來，3年間宅急送已逐漸嵌入了他的個人風格，戰(zhàn)略上的明確更顯示出陳顯寶的意志與控制力。他表示，宅急送的戰(zhàn)略將更加清晰，B2B業(yè)務(wù)將不作為未來的核心方向。
　　如今，身著淡綠色襯衫的陳顯寶精神狀態(tài)很好，談笑風生，精力充沛，展現(xiàn)出對企業(yè)未來的把控能力，與剛接手時的焦頭爛額相比從容了很多。陳喜歡研究歷史，書架上一直放著《二十四史》。
　　而今的快遞業(yè)也早已不可同日而語，電子商務(wù)成為推動快遞業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。2010年，申通營業(yè)收入突破100億元，來自淘寶網(wǎng)等的電商快遞業(yè)務(wù)量不容忽視；圓通60億元的營業(yè)額，亦主要來自淘寶網(wǎng)。
　　宅急送的新戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了這一趨勢，無論B2C還是C2C，“電商”時代都成為宅急送定義未來的重要考量。今年上半年，宅急送的B2C收入占比，從年初的35%增長到6月份的62%。陳顯寶準備讓這一過程再繼續(xù)加速。
　　隨著電商企業(yè)自建物流，新的競爭對手接踵又至。陳顯寶沒有表現(xiàn)出壓力，實際上，他已在遙望百億規(guī)模的宅急送。此刻，他身后的書架上擺著一架蓄勢待飛的蘇30戰(zhàn)斗機模型。
　　陳顯寶預計宅急送2011年可實現(xiàn)30%的增長，隨后幾年將全力向第一軍團邁進。當然，這一切的前提是，宅急送的B2C之路能夠走得通，能夠在“電商”時代找到自己的準確定位并建立競爭優(yōu)勢。
　　再造
　　與大部分民營快遞企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史類似，宅急送的故事是從七臺車三個人開始的。1994年，宅急送的前身—北京雙臣快遞有限公司開始在京承攬業(yè)務(wù)，但能拉來的卻是諸如送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣等家政服務(wù)的活兒。
　　與當時順豐在粵港經(jīng)營快件的暴利相比，宅急送每賺一分錢都不容易。幾年下來，服務(wù)個人客戶僅僅能夠讓宅急送維持生存。缺錢、缺定位，從一出生就如影隨形。
　　隨后，宅急送開始介入企業(yè)客戶，將主要資源投入“總部經(jīng)濟”下的合同物流，諾基亞、三星等眾多通信企業(yè)及醫(yī)療企業(yè)成為宅急送合作伙伴。幾年間，宅急送建立了服務(wù)企業(yè)客戶的一系列平臺和專業(yè)團隊，B2B項目物流色彩濃厚。
　　不過，2004年，在大宗包裹業(yè)務(wù)方面積累了力量的宅急送進軍小件快遞。這一方面因為國內(nèi)快遞市場即將全面開放，另一方面項目物流的利潤率要遠低于C2C，陳平認為后者才是快遞業(yè)的大趨勢。
　　2007年，宅急送向C2C的轉(zhuǎn)型由緩慢轉(zhuǎn)為激進，這不僅要改變以往項目管理的風格，而且需要投入巨資在全國建立密集的終端網(wǎng)點，急轉(zhuǎn)之下宅急送B2B收入大幅下滑，資金、管理直至業(yè)務(wù)的一系列危機全面爆發(fā)�！爸苯颖憩F(xiàn)是現(xiàn)金流斷了，更重要的是管理的混亂、思想的混亂，大廈將傾之下干部員工對未來喪失了信心�！标愶@寶說，這又助長了盜竊、貪污、挪用等現(xiàn)象不斷滋生。
　　2008年10月，陳顯寶臨危受命擔任總裁。3年來，他一直以“拯救者”形象出現(xiàn)，并以此確立在公司的威望。
　　在陳顯寶看來，3年來他所做的工作實際上是“企業(yè)再造”。剛一上任，陳顯寶到一線調(diào)研工作，所有員工和基層干部給他兩個深刻印象，一是公司千萬不能再折騰了、不能再變了；二是宅急送的服務(wù)質(zhì)量太差了，他們在客戶面前抬不起頭。
　　這給陳很大的震撼，也讓他意識到要把這家瀕臨倒閉、四分五裂、管理混亂的家族企業(yè)從生死線上拉回來，必須扎實地將基礎(chǔ)打好、把服務(wù)做好。陳顯寶記得，順豐1990年代還在地下室創(chuàng)業(yè)的時候貨物就能實現(xiàn)跟蹤，而宅急送當時還完全沒這個概念，隨著王衛(wèi)將歐美先進的快遞理念、業(yè)務(wù)模式、信息模式引入內(nèi)地，雙方的差距越來越大。
　　在處理了九個分公司總經(jīng)理、十幾個偷盜貪污的干部后，陳顯寶暫時穩(wěn)住局面，并借助2008年春節(jié)業(yè)務(wù)旺季的小高潮實現(xiàn)了月度盈利。進入2009年，隨著戰(zhàn)線收縮、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整，宅急送基本上恢復了盈利能力。
　　但元氣大傷的宅急送仍是一家看不到未來的企業(yè)，擺在陳顯寶面前的依舊是陳平未竟的抉擇—未來做什么？
　　2009年下半年，宅急送召開戰(zhàn)略研討會，討論下一步往哪里走�！皯�(yīng)該說那個時候爭論還很大，但逐漸達成了一點共識，就是傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)不能放棄，同時又要探討新的業(yè)務(wù)。”陳顯寶告訴《中國企業(yè)家》。
　　宅急送面臨的矛盾是，順豐在傳統(tǒng)快遞方面定位高端，“四通一達”定位中低端，宅急送夾在中間，無論向左走還是向右走，都會遇到強大的阻擊，且不具備競爭優(yōu)勢。
　　在“充分討論后”，陳顯寶總結(jié)出一個似乎讓所有人能接受的戰(zhàn)略—大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，選擇做好B2B業(yè)務(wù)，積極做好C2C業(yè)務(wù)，實際上就是為宅急送的三塊業(yè)務(wù)排了一個序。
　　如果就此認為陳顯寶是“和稀泥”，那就錯了。與陳平不同，陳顯寶從政出身，善于協(xié)調(diào)各種關(guān)系，這正是宅急送需要的。不得不承認，雖然陳平帶領(lǐng)的轉(zhuǎn)型歸于失敗，但物流行業(yè)“電商”時代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內(nèi)的宅急送高層的認同。只是，如何讓這種轉(zhuǎn)型進行得更平滑一些？
　　從宅急送剛恢復盈利開始，陳顯寶就開始考慮轉(zhuǎn)型方式。雖然2007年、2008年，宅急送受到重創(chuàng)，但服務(wù)于零散客戶的C平臺已初具雛形。在陳顯寶看來，如果能將C平臺進一步完善，B平臺傳統(tǒng)優(yōu)勢與C平臺相結(jié)合，將會成為宅急送的獨特競爭力。
　　在這種思路下，2010年，宅急送投資8000萬系統(tǒng)性建立、完善了取派平臺和分揀平臺，并與用友合作進一步提升了信息平臺和智能化技術(shù)，以滿足C2C對速度的高要求。
　　宅急送分揀平臺是按照行業(yè)最高標準建設(shè)后，可以實現(xiàn)貨物不落地情況下的裝卸和分揀，減少了差錯率與損傷。在取派平臺方面，由于宅急送過去以企業(yè)客戶為主，不注重網(wǎng)點的鋪設(shè)，因此這次強化了“點、線、人”三位一體的平臺建設(shè)，點要完善，串點班車將不同的點連成線，人則是一線小件員的配備與提升，取派平臺建設(shè)是宅急送向2C時代轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與重心。
　　在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面，陳顯寶引入了外力，委托IBM對企業(yè)戰(zhàn)略、文化、組織構(gòu)架做全方位咨詢，從而重新確定企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀。過去，宅急送的使命非常樸素和直白，叫做“三上”：飛機上天、股票上市、企業(yè)上榜。新愿景則更加關(guān)注客戶—便捷百姓生活，推動商業(yè)發(fā)展。