一、比亞迪簡介

　　比亞迪股份有限公司(以下簡稱“比亞迪”)創立于1995年，是一家香港上市的高新技術民營企業。目前，比亞迪在全國范圍內，已在廣東、北京、陜西、上海等地共建有九大生產基地，總面積將近700萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、臺灣、香港等地設有分公司或辦事處，現員工總數已超過13萬人。

　　二、供應鏈面臨的問題

　　今天，我將站在一個用戶的角度分享我對供應鏈管理的體會。首先自我介紹一下，我做過工廠管理、項目規劃，同時也做過供應鏈管理，可以說從供應鏈、采購到信息化都經歷過。我認為一個供應鏈的好壞與該組織的架構存在關系，所以先從比亞迪的組織架構和供應鏈面臨的問題入手跟大家分享。

　　目前，比亞迪供需雙方溝通不暢。比亞迪有20多個事業部，每個工廠下面有自己的采購人員，所以組織架構比較大，供應商溝通方面不是很順暢。

　　其次會經常發現庫存很高卻還在拼命地買東西，不知道現在的庫存量。而且很多物料有時效性，比如以前買的一個部件，當時4美金一個，放在倉庫里不知道，沒有用，半年以后就變成7美金了，再過兩個月5美金，再過兩個月沒有人要了。

　　物料短缺，疲于追料。有時候訂單真的很緊急，零部件供應卻跟不上。

　　供應商選擇隨意。起初供應商隨便找，不管誠信、生產能力和品質管理能力，先抓到一個再說，但是之后的成本就高了。

　　內部需求無法及時體現。供應部門對生產部門的供需需求不知道，比如，生產部門要求供應部門必須兩天之內交貨，這個時候就是打死也買不到，就只能靠采購人員自己想辦法解決了。

　　采購與生產計劃不協調。有的時候市場在變，訂單也在變，變的時候要通知供應商供貨，否則會造成生產和采購之間的不協調。

　　招標公平、公正、公開。比如有了解的供應商或者經常有聯系的供應商，招標的時候就會把他們叫過來，表面很公平，但是卻沒有把最好的供應商拉到招標范圍內。

　　采購價格高昂。采購部門要判斷什么是最便宜，什么是最好的。有人經常說買這個東西價格高，但實際上價格高低有很多因素。為什么那里10元一個，這里就是13元?那是因為量少還要送貨上門，供應商是要收取運費的。

　　三、供應鏈治理

　　在供應鏈治理之前，首先組織架構需要很明確，業務流程必須梳理清楚，最后才是信息系統的建設。

　　現在比亞迪成立了采購委員會，作為公司采購管理最高機構負責制定公司采購指導方針;秘書部，負責方針及戰略的傳達及跟進;采購處，用來制定策略、制度、流程;監督、協調、管理，支持各事業部和分廠采購活動;監督部，監督整個公司采購活動，保證其符合公司規定;各事業部采購處，則根據采購處制定的策略、制度負責本事業部采購工作。

　　采購要做到物料標準化，做不到整個采購系統就是亂套的。例如手機就有很多的說法：以前叫大哥大，現在叫移動電話或者手機。同樣的東西可以有三個不同的名字，但是系統是死的，它會認為這是三個不同的物料，所以要做物料標準化的定義。比亞迪將物料分成十四大類，根據物料的屬性參數及分類規范物料描述。

　　采購有三點比較重要：

　　第一個是采購策略。不能只講究品質不講價格，最需要的往往是最適合的，不要買最貴的也不要買最好的，例如，最好的汽車是奔馳、寶馬，但它們的銷量未必最好。

　　其次是供應商的管理。誠信怎么考核?雖然不是量化的東西，但實際上誠信很重要，可以從品質、交期、價格這幾個方面考量。

　　第三個是采購流程。采購流程每個公司基本上是一樣的，下達訂單、訂單確認、交貨、入庫、對帳發票和財務結算。

　　

 

　　圖1 比亞迪供應鏈業務流程框架

　　比亞迪供應鏈系統平臺搭建最終的目標就是提高供應鏈效率，全過程管理可視和可控，體系、流程、標準化，最終降低供應鏈的成本。

　　

 

　　圖2 比亞迪五大采購模塊

　　四、效益分析

　　效益分析主要是針對VMI的。每個公司不一樣，可能周轉的天數也不一樣。就某事業部的VMI實施效果來看，2010年開始實施，到2011年實施一年后，原材料庫存周轉天數減少13.5天，VMI上線資金占總采購金額比例達21% 。圖3是部分事業部的實施效果。

　　

 

　　圖3　部分事業部的VMI實施效果

　　五、之前當供應商管理、客戶管理、PLM等所有的系統都是IT整體規劃圍繞ERP運行的時候，如果要和供應商或者客戶有一些協同的話，就只能是點對點的。因此目前準備做一個公共的信息技術平臺，方便與供應商數據對接，做好協同。而目前最重要的是企業門戶+決策，以及智能化，使管理者可以通過手機終端定制產能進展，顯示物料情況等。

　　

 

　　圖4 比亞迪決策信息看板