2010年末，陳顯寶以為打點這個煩擾宅急送多年的問題的機會到了。彼時，宅急送的業務結構發生了很大變化，經過幾年對新興市場的耕耘，宅急送在電子商務和零星客戶方面已有了積累，雷同傳統B2B業務日漸敗落。就在2010年，宅急奉還切入了淘寶網的電商，并得到了快速增長；在COD（代收貨款）電子商務方面，宅急送代收額從3年前的每個月1億增長到了10億，佳友購物、中視購物、快樂購等B2C企業前后成為宅急送的客戶，凡客、樂淘、京東也與宅急送建立合作。

  宅急送分揀平臺是按照行業最高標準建設后，可以實現貨物不落地環境下的裝卸和分揀，減少了不合錯誤率與損傷。在取派平臺方面，由于宅急送過去以企業客戶為主，不垂青網點的鋪設，因此這次強化了“點、線、人”三位一體的平臺建設，點要完竣，串點班車將不同的點連成線，人則是一線小件員的裝備與提升，取派平臺建設是宅急送向2C時代變革的根柢與重心。

  2009年下半年，宅急送召開仗略研討會，談判下一步往何處走。“理當說那個時候爭論還很大，但垂垂達成了一點共識，即是傳統的B2B業務不能放棄，同時又要探討新的業務。”陳顯寶陳述《中國企業家》。

  隨著電商企業自建物流，新的合作對手接踵又至。陳顯寶沒有表現出壓力，實際上，他已在遠望百億范疇的宅急送。如今，他身后的書架上擺著一架蓄勢待飛的蘇30戰斗機模型。

  宅急送的新計策充分表現了這一趨勢，不管B2C還是C2C，“電商”時代都成為宅急送定義未來的告急考量。今年上半年，宅急送的B2C付出占比，從年初的35%增長到6月份的62%。陳顯寶籌辦讓這一過程再承繼加速。

  華北物流企業多盤踞京津，初以送花、搬家、貨代起家，后倚靠跨國公司、國有企業總部所在地優勢，發展B2B款式物流，垂垂將采集擴大至天下，業務實現多元化。它們不似順豐專注，不似“四通一達”凌厲，業務多走中間路線，在成長基因中綜合物流特征明顯。

  北京空港物流園，宅急送總部二層，穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶的辦公室。進門是一口方鼎，“問鼎中原”幾個大字在黑色漆面下很是耀眼。

  “問鼎中原即是問鼎天下了嘛！”陳顯寶面露含笑。

  不過，實際環境卻是，這家創建于1993年的企業2010年業務付出僅20億元，遠遜于同一期間創建的順豐（2010年業務額約120億元），乃至后起的申通、滑膩調皮等快遞企業。

  實際的巨大落差與4年前宅急送爆發的轉型求助緊急直接相關。那次守舊轉型導致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚鑣。內訌今后，大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送，打點求助緊急，徐圖發展。

  在華北，宅急送稱得上是一家歷經坎坷的企業，也是這一地域頗具代表性的快遞商，疇前即聲名鵲起，“南有順豐，東有申通，北有宅急送”在物流界廣為人知。

  不同于華南物流較早復制國外前輩理念與情勢，華北物流企業走的其實是一條摸著石頭過河的門路。特別是近年向快遞業的轉型中，宅急送不得不多線作戰，不斷定義企業計策并鞭策轉型。

  與此雷同的還有大田集團，也是一家以綜合物流為特點的企業。2007年大田將快遞業務打包販賣給了FedEx，將業務重點定位于綜合物流，與宅急送做出了雷同的決議，但近年來的發展也未達到預期。

  與大田對比，宅急送的發展之路加倍曲折。從末了做個人客戶，到進軍企業客戶，進而做綜合物流和C2C，宅急送試圖抓住每一個機會，但又始終找不到未來的歸宿。在計策與打點的兩難中，2008年前任總裁兼創始人陳平痛下決心，希望畢其功于一役，卻給企業帶來空前未有的求助緊急。

  “轉型是一個漸進的過程，任何轉型仿佛革命常常代價是很大的。”陳顯寶陳述《中國企業家》，動蕩過后宅急送的業務、商譽、打點都受到了創傷，3年時間宅急送不絕在補課，從硬件、軟件、打點方面重塑一產業代快遞企業的內涵與形象。

  今年8月30日，在經過IBM對其計策與文化的全面梳理后，宅急送召開銷息頒布會，正式向外界公布頒發未來的發展計策—聚焦B2C市場，成為B2C范圍的快遞處事專家。

  如果說過去3年，陳顯寶不絕在為弟弟留下的“爛攤子”殫精竭慮、光復增長的話，那么這一刻則頒布發表著“陳顯寶時代”的到來，3年間宅急送已垂垂嵌入了他的個人風格，計策上的大白更表現出陳顯寶的意志與控制力。他表示，宅急送的計策將更加明白，B2B業務將不作為未來的核心方向。

  如今，身著淡綠色襯衫的陳顯寶精神狀態很好，趣話橫生，精神充實，呈現出對企業未來的把控本事，與剛接手時的焦頭爛額對比從容了很多。陳愛好研究歷史，書架上不絕放著《二十四史》。

  如今的快遞業也早已不可混為一談，電子商務成為敦促快遞業發展的告急驅動力。2010年，申通業務付出打破100億元，來自淘寶網等的電商快遞業務量不容忽視；滑膩調皮60億元的業務額，亦緊張來自淘寶網。

  陳顯寶估量宅急送2011年可實現30%的增長，隨后幾年將全力向第一軍團邁進。當然，這一切的前提是，宅急送的B2C之路能夠走得通，能夠在“電商”時代找到自己的精確定位并建立合作優勢。

  再造

  與大部分民營快遞企業的創業史類似，宅急送的故事是從七臺車三個人開始的。1994年，宅急送的前身—北京雙臣快遞有限公司開始在京承攬業務，但能拉來的卻是諸如送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣等家政處事的活兒。

  與當時順豐在粵港經營快件的暴利對比，宅急送每賺一分錢都不易。幾年下去，處事個人客戶僅僅能夠讓宅急送連結保留。缺錢、缺定位，從一出生就出入相隨。

  隨后，宅急送開始介入企業客戶，將緊張本錢投入“總部經濟”下的合同物流，諾基亞、三星等眾多通信企業及醫療企業成為宅急送合作伙伴。幾年間，宅急送建立了處事企業客戶的一系列平臺和專業團隊，B2B款式物流色彩濃密。

  不過，2004年，在多量包裹業務方面積累了力量的宅急送進軍小件快遞。這一方面因為國內快遞市場行將全面封閉，別的一方面款式物流的本錢率要遠低于C2C，陳平以為后者才是快遞業的大趨勢。

  2007年，宅急送向C2C的轉型由癡鈍轉為守舊，這不單要改變以往款式打點的風格，而且需要投入巨資在天下建立鱗集的終端網點，急轉之下宅急送B2B付出大幅下滑，資金、打點直至業務的一系列求助緊急全面爆發。“直接表現是現金流斷了，更告急的是打點的混亂、思維的混亂，大廈將傾之下大眾員工對未來喪失了信心。”陳顯寶說，這又助長了盜竊、貪污、挪用等現象不斷滋生。

  2008年10月，陳顯寶臨危受命擔任總裁。3年來，他不絕以“接濟者”形象顯現，并以此創建在公司的威望。

  在陳顯寶看來，3年來他所做的事變實際上是“企業再造”。剛一就職，陳顯寶到一線調研事變，所有員工和基層大眾給他兩個深刻印象，一是公司千萬不能再折騰了、不能再變了；二是宅急送的處事品格太差了，他們在客戶眼前抬不起頭。

  這給陳很大的觸動，也讓他意識到要把這家瀕臨關張、四分五裂、打點混亂的家眷企業從生死線上拉歸來，必須踏實地將根柢打好、把處事做好。陳顯寶記得，順豐1990年月還在公開室創業的時候貨物就能實現跟蹤，而宅急送當時還徹底沒這個概念，隨著王衛將歐美前輩的快遞理念、業務情勢、動靜情勢引入腹地，雙方的差距越來越大。

  在處理了九個分公司總經理、十幾個偷盜貪污的大眾后，陳顯寶姑且穩住場所排場，并借助2008年春節業務旺季的小高漲實現了月度盈利。進入2009年，隨著戰線收縮、機關結構調處、業務調處，宅急送底子上光復了盈利本事。

  但元氣大傷的宅急歸還是一家看不到未來的企業，擺在陳顯寶眼前的仿照照舊是陳平未竟的決議—未來做什么？

  宅急送面臨的抵觸是，順豐在傳統快遞方面定位高端，“四通一達”定位中低端，宅急送夾在中間，不管向左走還是向右走，都會碰著強大的阻擊，且不具備合作優勢。

  在“充分談判后”，陳顯寶總結出一個似乎讓所有人能擔任的計策—大力發展B2C業務，決議做好B2B業務，積極做好C2C業務，實際上即是為宅急送的三塊業務排了一個序。

  如果就此以為陳顯寶是“和稀泥”，那就錯了。與陳平不同，陳顯寶從政出身，擅長和諧各種關系，這正是宅急送需要的。不得不承認，當然陳平帶領的轉型歸于失敗，但物流行業“電商”時代的到來仿照照舊得到了包括陳顯寶在內的宅急送高層的認同。只是，若何讓這種轉型進行得更平滑一些？

  從宅急送剛光復盈利開始，陳顯寶就開始考慮轉型法子。當然2007年、2008年，宅急送受到重創，但處事于零星客戶的C平臺已初具雛形。在陳顯寶看來，如果能將C平臺進一步完竣，B平臺傳統優勢與C平臺相結合，將會成為宅急送的獨特合作力。

  在這種思路下，2010年，宅急送投資8000萬系統性建立、完竣了取派平臺和分揀平臺，并與用友合作進一步提升了動靜平臺和智能化技能，以滿意C2C對速度的高哀求。

  在計策與企業文化方面，陳顯寶引入了外力，奉求IBM對企業計策、文化、機關構架做全方位咨詢，從而重新確定企業的使命、愿景和核心價格觀。過去，宅急送的使命非常樸素和直白，叫做“三上”：飛機入地、股票上市、企業上榜。新愿景則更加關注客戶—便捷百姓生活，敦促商業發展。

  安身

  固然如今宅急送算是步入正軌，但其發展方向上的猶豫仿照照舊可見，陳顯寶提出的“三兼顧”計策看上來更像緩兵之計。一線的反饋也剖明，宅急送未來定位仍舊不明白，B2C、B2B、C2C三塊業務都在做，感覺沒有主次。

  此消彼長之下，各部門與分公司也開始失�膶�傳統B2B業務的興趣，轉而重視電商客戶的斥地。此時，擅長順勢的陳顯寶提出宅急送聚焦B2C的發展計策，并得到響應，“這即是不同化合作，依照你自己最大的優勢和市場的趨勢來決議。”

  宅急送定義的B2C實際包括三塊：一是以COD為核心的電子商務，這是宅急送目前增長最快的市場，3年時間已占到業務量的40%，明年將超過50%；二是金融業務，銀行與保險的名譽卡、保單快遞，這些業務相對專業，能夠發揮宅急送處事企業客戶的優勢；三是直銷業務，也即是傳統的生產型企業開始往電商轉型，從過去的一級批發、二級批發釀成直接到終端，有的甚至直接面向個人，隨著這些傳統企業在銷售渠道及情勢方面的轉型，也組成了宅急送的一塊告急市場，目前業務量占到30%。

  不過，目前宅急送在電商方面的份額仿照照舊較低。這一方面是計策原因，別的一方面也與宅急送以直營為主的體系相關，直營決議了處事的高成本、高品格、高價格，而電商企業則在往雷同方向走—舉高配送成本。當然，陳顯寶判斷，這種環境不會長久，將來電商還是要做風致，而不是拼價格，宅急奉還會有新的機遇。

  與之對應，宅急送比以往更加重視客戶體驗與處事。在客戶處事品格方面，宅急送只需中等水平，客戶的歌頌與謾罵經常在采集上顯現。這一方面是因為宅急送的C平臺和動靜化水平仿照照舊有待進步；別的一方面，很長一段時間里宅急送只需針對大客戶的客戶處事部門，而沒有特意的零星客戶歌頌渠道。

  2011年，隨著宅急送向B2C轉型加快，新的機關體系與流程正麻利建立，不單創建了特意處理零星客戶歌頌的部門，打通了歌頌渠道，而且加強了對分公司處理歌頌的考核，客戶歌頌率已低落到了百萬分之十七。

  按陳顯寶的哀求，宅急送的客戶歌頌率要麻利低沉到百萬分之十五以內，客戶滿意度要達到70%，在他看來，這正是著眼于“電商”時代的合作力。