在《醫藥經濟報》今年公布的“2010中國醫藥上市公司競爭力50強”榜單中，九州通位列主板流通業前10強的第5名，即使取得了這樣的成績，九州通積極進軍大醫院之外，還在尋找新的“藍海”。最近，該公司發布公告稱，進一步擴大經營范圍，進軍大商品物流領域。

　　8月31日，九州通公司股東大會通過了《增加經營范圍暨修改公司章程的議案》。根據公告，九州通共增加4個經營范圍，即體外診斷試劑，批發危險化學品，化學試劑，以及批發兼零售預包裝食品、乳制品(含嬰幼兒配方乳粉)。截至9月22日，修正后的公司章程已獲工商管理部門確認，九州通也于當日取得了湖北省工商行政管理局發出的《公司變更通知書》及變更后的《企業法人營業執照》。

　　九州通此舉，被業內人士解讀為對其全國網絡優勢的充分發揮，國內同類醫藥物流企業雖也躍躍欲試，卻始終未能望其項背。

　　強者拓疆

　　中投顧問醫藥行業研究員郭凡禮分析認為，九州通增加4個經營范圍主要是因為近年來公司非醫藥產品的銷售額與毛利額增長迅速，在主營業務中所占的比例也越來越高，公司在專注醫藥流通主業的同時，有做大商品物流的計劃。同時，增加預包裝食品、乳制品(含嬰幼兒配方乳粉)業務也可以通過公司強大的終端網絡得以實現。

　　上述分析得到了印證，根據年報顯示，九州通的零售連鎖藥店已達725家，這無疑為食品、乳制品的批發零售提供了物流渠道和銷售終端。根據九州通的規劃，上述產品的業務開展將依托公司原有的藥品經營渠道，主要向基層的藥店和商業公司批發。零售則通過公司自有的藥店和加盟店零售，或通過下游批發客戶對零售藥店進行覆蓋。

　　記者發現，九州通之前的經營范圍已有“批零兼營化妝品、日用百貨、農副土特產品;銷售保健食品、副食品”2項，此番進一步擴大經營范圍表明，九州通并不滿足于醫藥流通這一主營業務，而是瞄準了整個商品領域的流通。“因為整個服務系統和信息技術平臺已經建立起來，九州通不能閑置、沉淀其生產力，進軍大商品物流正是其充分利用生產能量的體現。”上海市流通經濟研究所所長汪亮從生產角度解讀了九州通的目的。

　　今年，九州通動作頻頻，自年初進軍中藥產業后，7月又與京東商城合作醫藥電子商務，多元化的外延式發展讓九州通發生了變化。天津醫藥集團(河北)德澤龍醫藥有限公司總經理助理兼營銷總監李凱江告訴記者：“隨著整個行業的發展，尤其是醫藥流通行業劃歸商務部監管后，企業的經營模式應該發生相應變化。目前，在國有醫藥商業公司中，國控系統的醫療體系基礎比較扎實，民營商業公司難以在短期內快速滲透這些領域。不過，九州通的倉儲物流已經在全國形成一定布局，全國物流也具備了一定優勢。如果它不能快速切入醫療市場，那么，多元化發展肯定是必然的選擇。這次進軍大商品物流符合公司的多元化發展戰略，相信會進一步提升公司的經營能力、拓寬利潤來源。”

　　汪亮認為：“九州通此舉是從做專業物流向綜合性物流轉型，實際上是一種業態的升級。在城市的發展過程中，尤其是像上海這種特大型城市的發展當中，我們需要發展第三方的綜合性物流，但像九州通這樣的第三方大型綜合物流確實太少了。”

　　同行者寡

　　“現在，很多大型醫藥連鎖或超市都在經營保健食品、副食品和日化類商品，但在相關領域，正在做并且做得有規模的醫藥流通企業，目前來說還沒有，只知道九州通正在著手。因為九州通在全國各地已經有多家分子公司，可以覆蓋各個片區，并且擁有自建的信息化系統。”李凱江發現九州通的大商品物流模式在當前并不具有可復制性。

　　汪亮更指出，10年內不可能有同類企業進軍這一領域。因為“九州通選擇進入大商品物流是基于國內物流領域耕耘多年的基礎，其銷售網絡遍布全國，可以和國藥媲美。在這種條件下，進入大商品物流領域相對輕松，其他難以在藥品物流領域找到機會的企業直接進入該領域將面臨較大風險。”郭凡禮分析指出。

　　而且，就目前的醫藥流通格局來看，“實力較強的物流企業已經做得很大，比如九州通、國藥、上藥，基本上已經承擔了相對較大的醫藥配送訂單。剩下的醫藥物流企業大多只是服務于局部區域，作為滿足各省不同情況的補充，目前并不具備進軍大商品物流的能力。”好醫生集團云南佳能達醫藥公司總經理耿曉芬告訴記者，她所在的企業是最早進入云南醫藥流通行業的企業之一。

　　在這種前提下，其他民營商業公司只能對大商品物流可望而不可及了。正如李凱江所言：“其實，大家都有想法，只是九州通掌握了先機，走在了前面。就物流中心建設而言，做得好的也只是國控系統。包括我們在內，除九州通外其他民營商業公司的物流中心還在建設中。”

　　盡管如此，渠道占優、領先同行并不意味著九州通就能從此一帆風順。記者在采訪時發現，打破系統內壟斷、提高終端接受度等問題，都是進軍大商品第三方物流亟待破解的難題。“九州通目前面對的受制因素是各個專業領域供應鏈內部都有自己的配送系統。九州通不僅要起到一種轉型升級的示范意義，更需要真正擠進這個市場。”汪亮分析指出。

　　至于如何打破供應鏈系統內的壟斷?汪亮建議從3個方面努力：首先，要有價格優勢，要比內部系統的配送費用更低;其次，配送的商品要正宗，不能配送偽劣商品;最后，服務要更加人性化，想企業所想，以此形成自己的競爭優勢，也迫使一些落后的企業能夠把效率不高的配送企業慢慢剝離出去，做強做大，最后成為社會第三方的綜合物流系統。