在供應鏈環境下，企業之間相互合作并充分利用和整合資源，以增強基于時間的競爭優勢。特別是，一般企業與第三方物流(3PL)企業之間的合作對增強競爭力具有重大的影響:企業利用3PL的資源和能力獲得物流運作的規模效益，并減少自身的物流成本和交易費用;利用3PL的專業能力改善供應鏈的總體運作效率和客戶服務水平;企業可減少自身的物流建設投資或不投資物流設施，從而獲得更多的資源以增強其核心競爭力。3PL企業是為客戶提供個性化物流服務的特殊組織，不僅提供傳統的物流活動如存儲和運輸，還可以提供客戶定制化的服務如物流設計和物流信息系統。3PL企業是供應鏈網絡中最頻繁的交匯點，其績效評價對企業和供應鏈的長期競爭優勢具有重要的意義。
　　目前有不少學者對3PL企業、物流活動的績效評價進行了研究，Ackeman提出選擇第三方物流供應商的14項評價指標，Fawcett等提出一個績效結構，并對物流績效評價實踐進行了縱向比較研究及相對分析。劉慶斌按生產率、服務質量和成本控制分析了電子商務物流，曾鐘鐘等基于22項指標運用線性加權法、歐式范數法、TOPSIS法評價物流公司配送績效。這些研究從服務需求企業的角度考察物流組織，即將3PL企業作為供應商進行評價和選擇，較少考慮物流企業的戰略目標以將管理者的績效思想與員工的特定行動聯系起來，而且也未充分考察連續改善和創新活動的評價。此外，3PL企業是供應鏈中企業和客戶之間物流活動的樞紐，績效評價應能反映其對供應鏈集成的作用及其所存在的問題，而目前的研究大都強調使用集成指標和整體供應鏈績效評價，但企業更關心能幫助他們管理的績效評價而不是高度集成的、整體的供應鏈評價體系，因此有必要建立系統的、可操作的、引導管理決策的、面向供應鏈的績效評價體系，本文提出基于平衡記分卡(BSC)和供應鏈運作參考(SCOR)模型的3PL企業績效評價體系。
　　一、基本原則和模型
　　(一)構建評價體系的基本原則
　　構建評價體系、選擇評價指標一般應遵循以下原則:指標與目標相適應;指標可以在同一行業的不同組織之間進行比較;每個指標的目的明確;明確規定數據的收集和評價指標的計算方法;相對指標優于絕對指標;客觀指標優于主觀指標。此外，建立3PL企業績效評價框架還考慮了以下3方面:(1)全面性。這包括兩個方面，一方面是評價3PL企業自身的競爭實力，另一方面是能夠反映3PL企業對供應鏈的績效貢獻;(2)高效率。績效指標盡可能簡單、易操作、突出重點;(3)以定量指標為主，輔以定性指標，并定義明確的含義、確切的計算方法和取值標準，反映指標的性質并判斷目標的實現程度。
　　(二)平衡記分卡(BSC)
　　Kaplan和Norton提出的平衡記分卡(BSC)可轉變長期以來過分重視財務績效的企業觀念，提供財務指標和非財務指標、短期目標和長期目標之間的平衡機制。平衡記分卡用財務指標衡量已發生的活動成果，并增加運作指標對財務指標進行補充，運作指標包括反映客戶滿意、內部過程和組織創新與改善活動的指標，而這些活動是企業未來財務績效和長期發展的根本驅動力。
　　BSC使管理者從四個角度考察企業整體:客戶角度、內部業務角度、創新和學習角度、財務角度。從客戶角度，考察客戶真正希望從企業得到什么，這是企業成功所在;從內部業務角度，考察為滿足并超過客戶的需求，企業內部必須做什么;從創新和學習角度，考察為使客戶不斷滿意并保住客戶，企業需持續改進的方面，這里強調未來的能力而不是企業現有的能力;最后企業必須取得財務上的成功。
　　企業在制定了戰略和每個角度的目標以后，需將它們轉變為合適的指標，這樣能確保每個指標都來源于戰略性目標并能推動目標的實現。績效評價中存在兩個普遍的問題:過分關注成本減少和太多的指標，而BSC強調關注少數兒個最關鍵的指標，因此雖然它從四個不同的角度提供信息，但卻可以最小化信息負荷量。
　　(三)供應鏈運作參考(SCOR)模型
　　SCOR模型由供應鏈協會公布，分3個層次考察整個供應鏈中的計劃、采購、制造、配送和退貨活動，并按照面向客戶和面向內部兩大類別，提出供應鏈配送可靠性、響應性、柔性、成本和資產管理5且，除直接接觸的客戶外，3PL企業還應將其參與的供應鏈作為客戶。根據SCOR模型，供應鏈績效從客戶角度由可靠性、響應性和柔性來體現，因此從客戶角度考察的目標及相應的指標如表1所示。
　　

表1 SCOR模型的績效屬性及相應的衡量指標
　　新服務收人率用來評價3PL企業是否能向客戶持續地提供有吸引力的服務項目，如果該指標呈SCOR模型的績效屬性及相應的衡量指標一般應遵循以下原則:指標與目標相適應;指標可以在同一行業的不同組織之間進行比較;每個指標的目的明確;明確規定數據的收集和評價指標的計算方法;相對指標優于絕對指標;客觀指標優于主觀指標。此外，建立3PL企業績效評價框架還考慮了以下3方面:(1)全面性。這包括兩個方面，一方面是評價3PL企業自身的競爭實力，另一方面是能夠反映3PL企業對供應鏈的績效貢獻;(2)高效率。
    績效指標盡可能簡單、易操作、突出重點;(3)以定量指標為主，輔以定性下降趨勢，就需要考慮在新服務設計或引人的過程中是否存在問題。客戶合作關系目標用以下兩個指標來反映:現有客戶的服務收人增長率和新客戶的服務收人率。前者考察3PL企業是否與現有客戶保持并改善長期的合作關系，以及每年是否從現有客戶那里取得穩定增長的收人;后者考察它是否通過拓展客戶群以建立新的聯盟關系。完美服務完成率是衡量服務可靠性和質量的指標。
    該指標用最佳服務數除以總服務數計算得到，最佳服務是指及時、保質、保量地完成并提供所有必要資料的服務。該指標的作用在于:它不僅能明確體現出所存在的問題和需要改進的地方，而且可促進3PL企業追蹤問題根源，充分利用企業現有資源改善服務過程。客戶價值比率是客戶對所提供服務的柔性和響應性的滿意度感受與客戶為服務所支付成本的比較，其公式是:客戶價值比率二滿意度感受調查值/每項服務的成本，分子反映了客戶感覺對服務內容如包裝等自選擇的程度，以及該選擇是否被3PL企業及時滿足，該指標可通過對客戶的調查和計算得到。
　　(四)內部業務角度
　　內部業務評價強調對客戶滿意度具有最大影響的業務過程，在3PL企業為客戶提供的所有活動中，運輸和存儲管理仍然是最基本和最重要的活動。而且，利用現代信息技術以減少服務時間和提高服務質量，并不斷提供增值服務，是3PL企業保持和增強核心競爭力的重要業務手段。因此從內部業務角度來看，主要有4個具體目標:良好的運輸能力、庫存效率、服務時間和有效利用信息技術，相應的指標有:

圖1面向供應鏈的3PL企業效益評價體系
　　滿載率反映物流設備如車輛、集裝箱等有效利用情況，是實際裝載量與裝載能力的比值。該指標的理想值是1.0,否則就表明有部分物流資源被浪費，如有可能是不充分的需求或不合理的安排和調度，這時3PL企業需要充分利用和發展基于運輸需求的組合運輸。運輸成本主要用于評價運輸過程是否經濟或高效率，以幫助企業更好地了解增值運輸的所在。庫存周轉率是銷售成本與平均庫存水平的比值，該指標體現了庫存占用資金的情況，3PL企業需要增加該指標并減少成本。服務時間有效率是增值服務時間和總服務時間的比值，如一次運輸服務的總時間是10天，增值時間是5天，則服務時間有效率是0.5，該指標的理想值是1.0。有效利用信息技術的目標通過信息可得性和準確性指標以及共享信息比重指標來反映。信息可得性和準確性指標是可以得到的準確信息次數占信息總數的百分比;共享信息比重考察3PL與客戶之間共享服務相關信息的程度，如運輸工具的位置、倉庫中貨物的數量和擺放情況、運輸路線等，這些信息的共享有助于3PL與供應鏈中其他成員的充分合作和共同發展。
　　(五)創新和學習角度
　　基于客戶和內部業務的目標和指標對3PL企業短期競爭的成功是最重要的，但激烈的全球競爭迫使3PL必須在客戶滿意和內部業務過程上進行持續地改善，并具備開發并完善新服務以及捕獲機遇和挑戰的能力，這些改善、創新和學習的能力直接關系到3PL企業的長期價值。相關的指標包括:
　　改善率指標反映3PL企業在客戶滿意和內部業務過程的改善是否是連續穩定的，最好通過比較管理者的改善目標與員工活動成果來分析，如送貨員的貨物出錯比率是否能不斷下降，從而提高客戶的滿意度。服務開發到成熟的相對時間指標是將3PL企業從開始引人新服務到提供該服務的整個過程已非常成熟的時間與競爭者所花時間進行比較，此處的比較對象也可以是世界級的運作標準，目的在于使3PL企業持續關注競爭者，并了解客戶已能得到的世界級服務水平。競爭性技術績效評價某種技術是否可能成為企業運作的威脅。技術特別是信息技術是3PL企業運營的關鍵，因此，它必須不斷考察已出現的替代技術和服務，估計隨著時間的變化，服務已經或預期改善績效的比率。如果該績效評價與客戶需求的績效水平相一致，那么該項技術及服務就對3PL企業構成了威脅，例如，如果某個競爭者已全面采用GPS技術提供服務并滿足客戶的需求，那么不具備這項技術的服務能力將可能被淘汰。
　　(六)財務角度
　　通常所認為的運作績效改善與財務成果之間的必然聯系實際上相當不確定，運作績效的改善并不必然帶來財務上的成功，因此盡管傳統的財務指標受到相當多的批評，如注重短期結果和行為、只提供歷史信息、不能反映目前創造價值的活動等，還是有必要考慮財務角度。3PL企業的財務目標是生存、成功和發展，其相應的指標如下:現金流周轉率是總利潤和平均現金的比值，該指標反映保留現金和獲得高利潤之間的平衡。現金具有風險低、盈利低的特點，3PL企業為營運安全一般需要保留足夠的現金，但另一方面，它還需要獲得高利潤率，因此通過該指標值的長期縱向比較，能使現金流得到更好的優化，獲得更高的收益和資本回收率。運作盈利和收人增長率指標是利潤增長率和收人增長率的比值，用來保證收人增長不以減少利潤為代價，因為不盈利的收人增長對3PL企業的成功是不利的。資產周轉率是一定時期的利潤率除以所使用的平均資產，目的是評價3PL企業為保持長遠發展是否能有效利用各項資本。
　　二、結束語
　　面對日益激烈的競爭和全球市場，企業已意識到競爭不只是發生在企業與企業之間而是在供應鏈與供應鏈之間，這使得績效評價成為管理的焦點。而3PL企業通過提供各種物流服務在供應鏈中起著樞紐的作用，因此其績效評價對供應鏈的競爭能力有著重要的意義。本文從3PL企業自身角度出發，通過結合SCOR模型和BSC提出3PL企業的綜合績效評價指標體系。該體系從財務、客戶、內部過程以及創新和學習角度，提供一套平衡的、可操作的、易于理解的指，使3PL企業的管理者和員工重視目標的實現，重視企業未來的發展而不是一味總結過去的成績。同時，該體系通過融人SCOR模型的標準績效屬性及其核心思想，幫助3PL企業評價其對供應鏈的貢獻。另外，為適應環境的變化和3PL企業發展的需要，可以對該體系進行有限的修改，例如當物流設計成為核心過程時，內部業務評價將增加其目標、指標和/或修改其他相應目標、指標，但值得一提的是，不能隨意增加任何目標和指標，畢竟BSC基本思想之一是關注最關鍵的領域，以便快速、綜合地分析企業的績效狀況。