進入2010年，冀中能源峰峰集團邯鄲鼎峰物流有限公司進入一個比拼之年。 
　　前7個月實現物流營業收入110.2億元，超過去年全年水平，成為我省第四家、冀中能源集團第一家國家5A級綜合服務型物流企業，鼎峰物流董事長張建忠表示：“是對標這把金鑰匙開啟了公司新的發展之鎖。”
　　比出差距
　　“批發流通行業的年存貨周轉次數是20次左右，而新汶的這一指標能達到40次左右，每年光物資報廢就能減少上千萬元。”一位管理人員在山東看到新汶礦業集團的運行數據時感嘆。
　　“改變過去的拿錢購買材料庫存變成供應商拿來產品寄存，促進了物資供應的規范管理，儲備庫發生了質的變化。”一位業務員在安徽看完某企業報表后如此表示。
　　比出了差距，看到了潛力。這是鼎峰物流開展對標工作“走出去”，考察國內多家領先物流企業后的直接感受。
　　物流企業的核心競爭力就來自用更短的時間、更低的成本來組織物資的供應和流動。
　　一次次尋標，一次次交流，在搜集國內外物流同行業高端和強勢企業在經營規模、盈利能力、經營管理、技術裝備、服務滿意度、人才隊伍等方面的關鍵數據后，鼎峰物流越來越深切的感受到，藏在各種標準的數據后管理和流程的重要意義。
　　流程再造 
　　鼎峰物流固有的物供管理模式是分級分散采購，但隨著市場經濟的發展，企業生產規模不斷擴大，客戶物資需求不斷增加，這一模式采購費用高；物資積壓報廢嚴重；儲備資金占用多，資金周轉速度慢等弊端日益暴露。
　　流程再造箭在弦上。
　　鼎峰物流開始實施對標管理工作，建立起了指標、評價、管理控制體系，強調過程控制、動態管理，目的是集合眾長、因地制宜創造出更加高效科學的管理模式。以“三集中”物供管理體制改革和組織機構重組為切入點，新的管理流程浮出水面。
　　瞄準國內物流領軍企業積極對標，通過不斷的吸收摸索和實踐完善，鼎峰物流引入招標、信息管理、物資超市、代儲代銷等現代管理方法，客戶所需物資全部集中采購、集中儲備、集中配送。在此基礎上，該公司進一步進行徹底的流程重組，實現了“招標、評標、采購”和“計劃、采購、付款”兩個“三分離”，在確保物流體系高效快捷、降低采購成本、杜絕物資積壓報廢、減少儲備資金的基礎上，有效遏制了不正當交易和商業賄賂行為。
成效彰顯
　　新流程究竟優在哪里？
　　“在采購環節，靠集中招標降低成本；對于日常損耗多、數量不確定的各類原料和設施，靠物資超市集中儲備，通過超市化管理，把供應商的銷售庫存直接延伸到用戶身邊；在配送環節，靠優化配送路線，實現24小時按計劃分線路科學設置流程”，張建忠表示，“流程再造讓以前金字塔式的組織結構趨于扁平化，讓以前松散分段的業務流程更趨緊湊流暢”。
　　數據顯示，今年前七個月，鼎峰物流營業收入完成了128.43億元，上半實現凈利潤2647萬元，資金周轉每月達到了兩圈；企業內部物流，在集團公司產量大幅度增加，煤化工等基礎建設加大的前提下，材料成本控制在了去年水平，物資配載率超過了90%，燃油消耗節省了12%，配送效率提高了10%。
　　效果是硬道理，如今，這一全新模式已經歷了市場的考驗，對內覆蓋峰峰集團，對外拓展到元寶山鋼鐵公司、河北普陽鋼鐵公司等一批重點客戶，供應鏈觸及河北、河南、山東、山西、上海、武漢等20多個省市自治區，還把物供基地陸續建到了山西和內蒙，為當地的企業提供物流服務。
　　記者手記
　　通過過程控制保證終端性指標
　　省內的物流產業起步較晚，物流基礎設施相對落后是一方面，管理流程的滯后是另一方面。鼎峰物流用兩年多的時間一絲不茍比照優秀的物流企業，走出了一條發展現代物流之路，其秘訣就在于把過程控制和流程再造貫穿到對標之中，既比對終端性指標，又比對過程性指標，既看水平、成果，又看成本、效益。
　　管理專家表示，流程再造就是通過對企業業務流程的根本性地再思考和徹底性地再設計，而獲得在成本、質量、服務、速度等等業績方面的改善，對于企業，對標正是一種改善流程完善管理的有效方法。