□杜林青
    2008年一場百年不遇的金融危機襲卷了全球，國際、國內經濟劇烈震蕩。然而，正是這場百年不遇的金融風暴，在“洗牌”經濟格局的同時，也帶來了發展機遇。冀中能源峰峰集團邯鄲鼎峰物流有限公司 （簡稱 “鼎峰物流”）在大浪淘沙般的金融危機中脫穎而出，取得了一個又一個令人振奮的成績，續寫了新的輝煌。2008年實現物流營業收入80億元，2009年實現110億元，今年上半年實現110.2億元，連創歷史新高；此外，企業還榮獲了“中國知名企業”、“中國物流十大杰出貢獻企業”、“中國物流百強企業第13名”、“中國物流行業十大影響力品牌”等20多項殊榮；成功申報了國家AAAAA級物流企業，成為河北省第四家、冀中能源集團第一家國家5A級綜合服務型物流企業。
尋商機 逆勢而上
    2008年金融危機讓整個中國物流業進入寒冬，物流市場面臨重新“洗牌”。面對物流市場的劇烈波動，鼎峰物流公司的決策層未雨綢繆，正確判斷形勢，認為必須從實際出發，把握市場態勢，抓住機遇，采取有針對性的措施，推動物流產業向縱深發展。“要想加快發展，必須進行業務擴張。”當時，公司的主要領導親自帶領業務人員跑市場、摸行情，積極尋求商機，提出了為客戶提供原材料和輔料等一攬子物流服務等計劃，發展了一批新的客戶。到2009年，他們行程數十萬公里，走訪客戶進行市場調查200多家企業，先后增加了元寶山鋼鐵公司、河北普陽鋼鐵公司、新金鋼鐵公司、彭南焦化公司等一批優秀民營企業客戶，并建立起了長期的戰略合作伙伴關系。
    與此同時，他們不忘考察掌握客戶的履約能力，審查合同條款是否有悖于政策和法律，避免了合同因內容違法、當事人主體不合格或超越經營范圍而帶來的經營風險；完善了簽約供應商的資質信息，提高了雙方的履約能力，對與其合作的多家大型企業重新進行了風險評估，剔除了供應鏈中的不良客戶，最大限度地降低了經營風險，使公司年合同簽定額達到了100多億元，月營業收入達到了10億元以上，創歷史新高。
抓對標 不斷超越
    中國的物流產業起步較晚，物流基礎設施相對落后。物流企業要走現代物流發展道路談何容易？但鼎峰物流用2年時間對標國內優秀的物流企業，走出了一條發展現代物流之路，呈現出典型的綜合服務型物流企業的特征，為國有煤企實現多元發展、開辟新的經濟增長渠道提供了成功范例。“設定的目標越高，挖掘的潛能就越大。”憑借高要求的對標理念，兩年來，鼎峰物流瞄準國內最高行業標準，積極對標國內物流領軍企業。公司領導先后到國內多家先進企業交流尋標，從2008年開始實施對標管理工作，建立起了指標、評價、管理控制三大體系，實現了過程控制、動態管理。與此同時，他們收集了國內外物流同行業高端和強勢企業在經營規模、盈利能力、經營管理、技術裝備、安全生產、節能降耗、服務滿意度、人才隊伍等方面的關鍵數據，結合公司實際，建立完善對標管理的指標體系、標桿體系、組織體系、責任體系、評估體系和考核體系，分專業、分層次、分步驟開展對標工作，實現了對標工作的閉環動態管理。
    在對標過程中堅持“對照先進、查錯糾弊、持續改善、不斷超越”的十六字工作方針，不斷超越自我。在對標范圍上，他們實現與同類型企業的對標比較；在對標內容上，他們嚴格做到指標標準、管理標準，覆蓋公司各項管理和業務；在對標實踐中，他們不斷確定最優指標，確保標桿的先進性。鼎峰物流的指標體系既立足于從單項指標向復合型指標的轉變，又從單純的終端指標管理向過程指標管理轉變；既看水平、成果，又看成本、效益，確保了物流經營局面的穩定和健康。在經歷了市場磨礪、金融危機的沖擊等多重考驗后，2009年元月，通過近一年的努力，鼎峰物流成功申報國家AAAAA級綜合服務型物流企業，年營業收入從2006年成立時的6億元，上升到2009年的110億元，再創歷史新高。
重執行 蓄勢騰飛
    2010年2月，峰峰集團董事長、黨委書記郭周克明確提出：“要從支撐產業結構調整的戰略高度，充分發揮區位優勢、人才優勢、體制優勢，積極探索加快物流產業發展的新途徑，做大做強物流產業。”兩度調整指標，給鼎峰物流下達了年物流營業收入200億元的目標任務。鼎峰自我加壓，制定出了今年的三大奮斗目標：一是堅決完成對外物流營業收入200億元，力爭達到225億元；二是在集團公司原煤產量大幅增加的同時，采購成本控制在去年水平；三是力爭今年打入中國物流企業百強前十名。
    時間緊，任務重。鼎峰物流公司張建忠經理在年初提出了“加強管理、用心服務、珍惜崗位、規范程序、打造品牌、爭創一流”的總體工作思路，力推“首接負責制”，公司上下以百倍的信心、不折不扣的執行力，向全年任務目標發起了沖鋒。
    2月21日，鼎峰物流召開了“爭創物流營業收入200億元、力爭達到225億元”動員大會。公司圍繞新目標進行了再宣傳、再發動、再鼓勁，將物流考核指標按季度進行了再分解，同時，針對市場部、財務部、計劃部等2個主要部室、3個相關部室和5個管理部室制定了物流考核獎勵辦法，從人員的選配到崗位的設置進行了完善和調整，充分調動起各方面的工作積極性，吹響了向全年物流銷售收入200億元進軍的號角。
    據統計，今年年初，鼎峰物流簽訂全年合同額約200億元，奠定了完成目標任務的堅實基礎。第一季度，物流營業收入51億元,實現了開門紅。
    由于峰峰集團今年的原煤產量相對去年增加了約500萬噸，但要把材料成本控制在去年水平，難度可想而知。為了掌控好材料成本，鼎峰物流在原有的物資招標采購管理辦法的基礎上，出臺了相關業務管理補充規定，對計劃、采購、配送三大方面進行了進一步規范，使材料成本始終處于計劃調控之中。
    在計劃管理上，他們補充了計劃編制、非煤定點廠采購計劃、采購方式確定、供貨廠商推薦、計劃審批程序等五大項內容計15條，對納入年度采購計劃的物資，根據市場供求狀況和價格波動情況合理確定物資的采購批量和采購批次，規定了公開招標采購、邀請招標采購、比價采購、定點壓價采購的物資范圍和依據。
    在采購管理上，他們補充了合同的簽訂、審批、履行、變更、中止各個相關程序及細節規定計13條，要求簽訂生效的合同必須錄入到計算機上提交審計部審核，價格需要變更時必須報原確標單位進行確標后方可變更。同時，他們對常用儲備物資定期核定庫存定額，進行跟蹤管理，既防止因庫存過多造成的超儲積壓，又杜絕了因儲備不足而影響生產的不利因素。
    在物資配送方面，他們改革配送流程，創新實施物資配送“三前管理”。一是提前備料。配送中心在頭天下午統一打配送料單，分發給保管員、配送員確認銷號，準備配送物資。二是提前確認配送車輛。汽車隊在班前會上對配送車輛的司機和配送員工作狀態和車輛的安全狀態進行提前確認，確保安全行駛。三是提前備料。保管員拿到計劃后，根據配送物資的品種、數量、規格，分類準備好配送的物資，確保車到即裝。“三前管理”使配載率達到90%，燃油消耗節省了12%，配送效率提高了20%。“鼎峰物流以輸出新型物流管理模式為依托，以建設現代物流產業格局為主線，以實現經濟效益最佳化為目標，必將朝著‘建一流公司、創物流品牌’這一預期的目標健康發展下去。”面對未來，公司經理張建忠充滿了信心。