□本報記者林振強
    6月底，一位原宅急送黑龍江分公司快遞員，因看倉庫時監守自盜，被法院以盜竊罪判刑。關于“內盜”問題，宅急送常務副總裁熊星明無奈地表示，類似的情況不是只有宅急送才會出現，國內大多數民營快遞公司都曾不止一次地遇到。這從一個側面反映出了整個快遞業所要面對和亟須解決的問題：總部對分公司管理難到位，進而限制了企業的快速發展。
直面難題
    2010年初，一些宅急送的用戶發現，黑龍江地區的收發件不太正常。在某些網絡論壇上則流傳著公司內部出現監守自盜問題的消息。
    這樣的消息，并非空穴來風。宅急送總部發現，從去年11月以來，黑龍江分公司連續發生多起倉庫丟失案件，涉案金額巨大。問題如此嚴重，這對于剛剛經歷過重大調整、狀況穩步回升的宅急送來說，簡直是無法容忍的。為此，宅急送總裁陳顯寶立即要求相關部門展開調查。
    經過近一個月的嚴密細致的排查，真相終于“水落石出”。經查，從去年11月來，10名涉案人員瘋狂作案63起，小到食品，大到手機、筆記本……
    監管不到位的問題，清晰地擺在他們面前。據熊星明介紹，為了規范管理，宅急送總公司隨后與分公司簽訂的安全責任狀中也把丟失內盜作為重要權重進行考試。此外，為了保障安全，總公司斥重資對全國各操作單位的監控設施進行全面規劃和更新。在人員方面，總公司人資部制定了全面的培訓方案，尤其要重視對新員工的培訓。
    亡羊補牢，為時不晚。在一系列措施之外，宅急送還有更全面的計劃。熊星明透露說，從5月10日起，宅急送再次在運營體系上進行探索，全面實施了對小件員、遞送員、配載員、分揀理貨員、出入庫操作員的日考核，改變了一直以來的自上而下、事后分析的考核方式，力爭做到“考核到人，考核到天”。
    實際上，提升服務質量、加強內部管理等等，已經成為了民營快遞在發展過程中的共識。今年年初，上海圓通速遞（物流）有限公司就與IBM全球企業咨詢服務部共同簽署一項“管理優化及信息化建設戰略合作”協議，旨在幫助圓通突破快速發展過程中的瓶頸，全面提升圓通的企業管理水平。其中，第一期工作重心就是集團管控體系、運營能力提升及信息化建設規劃，而第一期項目的實施范圍包括圓通總部、有代表性的管理區、分撥中心及典型分公司。
    盡管企業都加大了投入和重視力度，但人們也清楚，民營快遞在內部管理上，要實現真正的“跨越”并不容易。
“基因”缺陷
    2009年12月初，DDS江浙分公司因經營不善倒閉。此后，江浙滬網點全部停運，其虧欠員工工資和客戶巨額貨款的傳聞更是接連不斷。而這一事件，正如被推倒的多米諾骨牌，資金鏈危機迅速蔓延至廣州、深圳、東莞、中山、珠海等華南市場，DDS全面告急，最后不得不以“倒閉”結局。“DDS倒閉事件”曾引起各界廣泛關注，在導致DDS崩盤的眾多因素中，加盟制也被一些業內專家列入其中。“快遞企業往往采取加盟方式低成本擴張。由于網絡過于龐大，管理水平落后，對于加盟商的管理，很容易失控。”中信公司快遞業分析師張洪斌介紹說。早期的民營快遞企業在起家時，通常采用聯盟或加盟的方式。現在即使有些公司改走直營模式，內部依然潛藏著這種危險“基因”。
    快遞服務需要密集的網絡和站點支撐，卻又往往受到資金限制，加盟制則很好的解決了這些問題。不過，加盟模式雖鼓勵了地方的積極性，與直營模式相比，卻也隱藏著更多的“風險”——分公司和發起公司可以平起平坐，享有同一品牌，卻沒有太多管理關系，因為每個網點都是一個注冊公司，實行自主管理。
    在業內人士看來，加盟模式往往缺乏核心價值，缺乏歸屬感，甚至缺乏合作，因此，抗風險能力是極低的。再加上快遞行業門檻一直較低，從業人員良莠不齊，當快遞企業憑借其網絡快速擴展服務時，相應的管理問題也就變得更加突出了，轟動一時的“DDS倒閉事件”就是明顯的一個例子。
    因加盟制而起的經營風險，顯然已受到民營快遞企業經營者的重視，并在一定程度上采取了一些“收權”措施。例如，2009年圓通快遞多次采取行動，計劃將省會城市的圓通經營權都收歸直營，然而卻因態度強硬而引起了一些糾紛，進而也影響了其他加盟商的信心。“由于對總部依賴是加盟商的軟肋，一旦總部在收購加盟商時表現得特別強勢，就會給其他加盟商心里埋下隱憂。時間一長，更不利于總部的管理。”有專家認為，收購加盟商，將其轉為直營是快遞公司加強內部管理的方式之一，但如何實現這樣的轉變，卻并不是件簡單的事。
如何跨越？
“關鍵是要通過股權改制將加盟商的利益與總部利益捆綁起來，最好的方法就是交叉持股，同時把股權與利潤分配分開核算。”面臨總部與分公司的管控，面對加盟與直營的放權與收權，行業分析人士認為，進行股權改制將是一個較為可行的辦法。比如加盟商出讓自己51%的控股權換持總公司的一小部分股份，而在平時的業務中，加盟商利潤分配占大頭。這樣做既保障了加盟商眼前的利益，也對加盟商是一種激勵。
    業內專家建議，國內快遞企業應該像國際快遞四大巨頭學習分公司的運營管控模式。據了解，擁有30多年跨國公司管理經驗的國際快遞巨頭，已形成了成熟的公司管理體系和健全的制度，這對在中國開展業務創造了有利條件。例如，DHL采用分公司制的公司治理結構，這些分公司既不是代理，也不是加盟，而是采取公司直接管理的運作實體，設有市場、銷售、客戶服務、作業、財務等所有業務部門，他們充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統一服務標準，并定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高、快遞服務的質量。這樣保證了統一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態勢，及時應變。
    也有觀點認為，國內快遞企業管理水平低，與我國速遞企業的規模普遍偏小不無關系，但問題的癥結主要在于認識上的差距。張洪斌介紹說，隨著經濟全球化趨勢的加劇，企業經營環境正發生著前所未有的變化，國際快遞企業更看重如何為客戶量身設計有效的供應鏈解決方案，如運輸時間要求精確，運送的貨物價值較高，安全性方面要求高等，并成功管理供應鏈的實施和運作。在這種趨勢下，提供優質及個性化服務才是最有用的競爭手段，而國內企業似乎還在糾纏于低價競爭和網點擴張等笨拙的“決斗”。
    事實上，相關法規的出臺，也迫使快遞企業必須在內部管理上花更大力氣。去年10月份新修訂的《郵政法》對快遞業務實行經營許可制度，提高了民營快遞的準入門檻。該法規定，今年10月份前，相關市級民營快遞公司要辦理新的準入登記。
    與此同時，快遞從業人員要參加資質考試，通過者將“持證上崗”。而在國家郵政局今年4月發布的《關于加強快遞企業代收貨款業務管理的通知》中，明確提出“由快遞公司總部承擔代收貨款業務的管理責任”……