之前我們認真地、廣泛地、深入地對集團戰略，集團整體戰略怎么規劃做了深入的研究和探討，那么子集團這個層面怎么來做規劃呢？我們想第一個最大的就是子集團維度上，怎么解讀集團戰略？集團戰略放到哪里？集團戰略有一個總體的框架性的勾勒，那你子集團要解讀它，所以第一，你解讀的前提是什么，集團公司是不是給你有了定位，還是容許你自我定位，這決定了你解讀的恰當與否，如果集團認為你可以自由發揮，給你一個很寬泛的發揮，讓你自己去尋找這個戰略里面可以扮演的角色，你的自主性強不強，你能否在理解集團戰略的高度上面，超越集團戰略，給整體戰略增光添彩，給一個驚喜，創造性地發揮集團戰略，利用集團所有的優勢，甚至看見集團戰略所有能看見的某些特異角度，這是如果給你完全自由的角度，你必須做到的。如果給你一個局限，集團認為你就是成本中心，你就是一個責任中心，你就是把什么活干好，那么你能不能在限制條件下，給定前提條件下進行極度的探索，找出你可以扮演種種不同角度，展開對集團的游說、勸服，爭取讓你做一個收銀的角色，盡力你完成集團任務最大化，又能夠你自身的價值最大化。

　　事實上集團不可能從你的角度尋找這種角色，這種角色必須要你子公司自己去對母公司進行說服，而很多子集團現在非常悲哀的是，有一種很悲哀的悲情心態，一看集團戰略里面沒提到我，年終總結沒提到我，很敏感很受傷，覺得我是不是被放棄了，結果你集團說啥就是啥，我也不努力了，我就是被你拋棄了，其實不對，集團層面不可能對所有的產業，所有子公司進行縱深思考，如果他進行了太縱深的思考，恐怕這個戰略的前瞻性、全局性也就沒有了，他只能是提出一些框架，而這個框架越多，理論上對你束縛越多，但反過來說，也給了你限制就是發揮的依據。眾所周知，越具有約束性，反過來說越具有發揮空間。就像我們寫作文，突然告訴你寫人生，你無言以對，你寫不出來，但是告訴你寒假里面有意義的一天，乃至于有意義的一分鐘，恐怕你下筆如有神，因為這個是限制帶給你的內宇宙，一個內空間被發揮出來了，同樣的，當母公司給了你足夠多的限制，足夠多的約束力以后，你就知道，因為給了我這么多的約束，那么我如何戴著鐐銬跳舞，我戴鐐銬跳舞的ABC套方案是什么，除了戴鐐銬跳舞以外，我能不能判斷哪些鐐銬是真鐐銬，哪些鐐銬是假鐐銬，哪些鐐銬是有前提的鐐銬，到了一定程度它就不存在了，這種解讀你有沒有。只有母公司給你的角色定位，你理解準確了，你才有可能準確把握整個集團的戰略，這是我們要求的一個大前提。

　　第二，子集團是否對集團的整體戰略態勢有所理解。整個集團今年的大態勢是什么？如果集團今年是成本年是管理年，你卻拼命要搞爆發式發展，要先亂后治，這個跟集團的趨勢就是不一致的。有時候對集團來講步調一致，內部政治有序，文化有序很重要，不在乎于浪費部分的發展，不在乎于局部上面，有些商機丟掉了。對一個大集團來講，永遠有發展機會，但是不是步調一致，是不是文化上是一致的，如果個別子公司調皮，有可能引起思維上的混亂，所以我干脆把這個子公司砍掉，這個對個別子公司來講很受傷，覺得不能理解，但是在大集團里面，這恰恰是很正常的，所以你必須基于整個集團的戰略態勢，母公司是準備搞壟斷，準備搞創新，準備搞大發展，還是先停頓一下。那么在整個大戰略態勢當中，你原則上扮演什么角色？你分別還可以有些什么姿態？你這個姿態，哪些是可以跟母公司爭取的？哪些是固化的，不能動的？

　　有這個理解了以后，你再進一步來解讀，你這個產業本身的自然屬性是什么，任何產業它本身的自然屬性，比如房地產該怎么做？物流該怎么做？通信產業該怎么做？鋼鐵該怎么做？有些巨大的自然屬性，但是不要忘記，因為你是我母公司的一個子集團，所以你不能老告訴我，你就做我的一個普通股東吧，我就是按照正常的做法做那些通常的事，不能這樣，你必須按我母公司給你的要求來做，我們把它叫做賦予屬性。就是任何一個公司不會按照自然屬性，在集團里面展開經營，他一定會擁有一個賦予的屬性。就是母公司要求你干什么，正常經營的話，鋼鐵恐怕掙整個鋼鐵原材料的錢，但是在蒂森-克虜伯集團里面鋼鐵只是其中的一段，后面的鋼構、機械、設備制造、電梯等等，構成的對蒂森-克虜伯前段所生產出來的鋼鐵的一個深度的應用。所以你要理解，你原有屬性是什么，原有自然屬性的剛性程度高不高。母公司如果給你一個賦予屬性的話，對你的自由度約束大不大，對你原有的商業模式沖擊大不大，反過來說，這種沖擊短期里面是良性的還是劣性的，長期對你的優勢大不大，如果母公司一定要賦予你這個屬性的話，那么你所要求母公司必須你提供哪些硬性的、軟性的支持，這點有沒有。

　　有了這個理解以后，我們還得要說，你認真要評價，如果你就是拼命地做財務貢獻，你到底極化來講，最大最大程度，每年能給企業提供多少現金流，多少利潤，怎樣的資產回報率，如果母公司單純要利潤，你可以怎樣做，單純要現金流你怎樣做，單純要資產回報率，你可以怎樣做，單純要最低負債率，你可以怎樣做，你要非常明白，你所有經營的自由度極限度在哪里，只有推到極限的時候，只要把各個維度推到極致，我們才會知道，事實上我正常的一個狀態是什么。

　　同時你還要分析，我從A子集團、B子集團、C子集團的兄弟單位里面，分別可以獲得的協同效應分別有哪些，哪些是雙贏的，哪些恐怕是對他有傷害的，哪些是恐怕集團出來可以調停的，哪些是我可以自己談下來的，要摸清楚我的生態，我在整個集團里面到底可以有哪些打法，同時子集團自己要研究，跟我比較相似的子集團，在其他集團里面，到底有哪些運作的模式，盡可能研究得全一點，一方面說服企業，說服母公司，另外一方面也不要太過于偏執，老是用有利于自己的觀點和案例去說服母公司，然后母公司掌握了與你相反的證據你就尷尬了，你還是要做得更科學更嚴謹，看看同樣的其他集團里面，他們對房地產子集團、鋼鐵子集團是這樣做的，而我們公司準備這樣做，您看是不是還有一些可商量的空間，我自己來提方案，因為母公司事實上就是提一個大原則，具體各個子集團板塊，到底可以怎么運作，有哪些新的運作空間，這個母公司沒有這么強的主觀能力，把這個事情想清楚，你就太大看他了，你得要研究，你得要給集團提供鮮活的素材，進一步促使集團對戰略的設想細致化、生動化，因為集團剛開始就有一個戰略大的框架，戰略大綱，要求各個子集團來做戰略，做完以后你匯報上去以后，然后集團來審計，來評價，進一步地豐富，有這么一個幾上幾下的過程，如果你給母公司提供的素材，提供的槍炮彈藥的支持足夠多的話，事實上會給你的靈活度變大了，把你的運作空間打開了，你何樂而不為呢？
本文發表于博銳管理在線| http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=137026|6
　　同時子集團必須要很清楚很清楚地看到，你是整個集團的專業化運作板塊，整個集團專業化能力必須要你去提升，所以你不要忘記了，無論集團給你什么樣的協同任務、政治任務，長期來講的話，哪怕你給集團做了再多的協同和掩護，如果你專業化能力沒有起來，最終你仍然會被淘汰掉，所以協同任務往往是政治性的，給你下達的任務，但專業化這個東西永遠不能丟掉，不能因為集團在這方面要求不強，所以你自己偷偷地耍賴了，偷偷地給自己減壓了，不行，這方面你仍然要上去，仍然要給自己加壓力。

　　你有了專業化這方面要求以后，你就知道了，哪些是集團要你做的，哪些是你本身應該做的，還有哪些是相比于最佳管理事件，你應該補足的軟肋，還有一些是集團里面給你的期望值，但是你沒有達成的，而一旦達成這個期望值的話，集團恐怕給你的戰略性支持會更大，進一步提高你的自由度，戰略自由度，所以你必須從這幾方面來努力，來規劃自己，沒有這個彈性，沒有對戰略的支持，你這個子集團戰略規劃就是沒有價值的，就是失敗的，就是狹隘的、笨拙的。

　　那么子集團的這個戰略規劃還要進一步理解產業。如果不理解產業，不理解趨勢，第一，說不服上級，使得上級對你的下一步發展產生不了長期認識，他在戰略上面給你的重要程度就不高了。另外要用這種戰略認識，不要站在自己的角度上進行這個產業長期的認識，而是站在母公司角度上換位思考來看，如果你是母公司，如果你有這么長期的發展，你會怎么做，反過來你建議母公司怎么做，你至少要給母公司上策、中策、下策，ABC一些選擇方案，使得母公司愉快地接受你這個選擇、推介。我特別強調戰略里面的互動性，一方面我強調母公司里面大一統的一致性的建設，另外一方面，我不拒絕，不反對子集團對我母公司戰略思想的豐富化，內涵化建設，而且這里也不排除一定的公司政治，人不可能脫離江湖，人就是江湖，脫離不開人，脫離不開江湖。

　　產業的認知理解到位了，把整個世界范圍里面像我這樣的子集團有哪些運作方式，有哪些新的商業模式研究得比較清楚，給母公司一個知識，給母公司支招，讓母公司來加工我，歡迎母公司來異化我，歡迎母公司對我的商業模式進行改造，歡迎母公司對我的各種協同效應進行挖掘了以后，那么你與母公司關系變得非常和諧，反而獲得了更大的戰略自由度，這是第二大點。

　　第三點，我們要來研究，子集團與孫公司之間的關系，當你子集團深刻地理解了母公司的意圖，而且在子集團戰略規劃上面，有意識地與母公司戰略保持一致了以后，那么我們這里說，又出現一個新型的專題，你這個孫公司板塊到底怎么認識的，怎么加工的，孫公司這個板塊并不像我們想象的，就是很簡單的，只要把我子集團在產業上的一些規劃，向下再落實一下就可以了，沒那么簡單的，孫公司它是個獨立的法人，你子集團有一個大的認識，子集團有個產業的前瞻性的認識，子集團你事實上必須考慮產業，而孫公司事實上是考慮產品和服務，其實這是完全不同的兩個概念。舉一個很簡單的例子，也許某一個產品或服務很淘汰，很過時，站在你子集團層面上不能主推這個產品或服務，但是站在孫公司層面上，這個淘汰的產品或服務恰恰是制造利潤的一個機器，恰恰快淘汰快過時這個過程里面，他的利潤是最高最高的，不用再投入研發，是純粹收割，就好象各個國家發現，小靈通這個玩意，恰恰快被淘汰的前三年里面，收益是最高的，很多人因為不懂UT斯達康，不懂這個規律，所以對UT斯達康一段時間里產生了過高的期望，然后UT斯達康的發展掉下去了，又產生了過于負面的評價，其實這個不對。

　　你必須理解這一點，對孫公司來講，事實上它抓住產品，抓住服務，獲取最大回報，完成你子集團給我的任務，這是無可厚非的，而你子集團知道，哪些子公司是獲取未來掙發展的，哪些子集團是給我掙利潤的，哪些子公司是搞功能的，幾大陣營，幾大功能支腳完成了以后，我子集團承接，向母公司給我一個很大很大，幾乎不可能的任務以后，我要三六九等，內部排列組合，要有不同的孫公司去分門別類去完成任務，我的打法，我的調度，我完成這么尷尬的多任務的調度，完全就來自于我對這個東西的一個加工利用，我能不能把這個玩意用好。所以子集團戰略規劃固然重要，基于子集團戰略的進一步異化，異化到孫公司，這樣一個進一步跨越，同樣也不簡單，每一步都是驚險的一跳，而最有趣的是，你孫公司要形成具體的基于產品，基于服務層面的整合計劃，甚至產能擴充計劃，營銷網絡的擴充計劃、調整計劃，要向我子集團來匯報，我子集團要來理解你們里面對資源的要求，然后理解你們各個孫公司對資源的搶奪，因為我子集團層面無論再厲害，我資源是有限的，我不會滿足你們任何一個，同時滿足所有子集團的要求，所以我只能是進行一個取舍，而這個取舍的智慧，一方面就來自于對母公司戰略的把握，另外一方面就來自于對孫公司指導性思想的建立。

　　所以母子孫之間的關系由此而來，當然和剛才一樣的是，同樣的我孫公司要把我的戰略匯報給你子集團，希望你子集團對我進行一些重點戰略舉措的支持，也就是完成我們所有的戰略焦點管理，簡單地說，集團公司里面，最大的優勢，西方人認為來自于協同效應，這個事實上是西方人對大集團的認識，還是認識不清，對系統認識最好的應該還是哲學在東方，大集團里面運作最大的便利性，事實上是來自于我整個集團在運作過程當中，在一個華麗的運動過程當中，有這么一個特殊情況發生，子集團或孫公司來向上一級匯報戰略，戰略當中80%乃至90%是他本身可以完成的，但是另外10%是他本身完不成，以他的層面，以他的交往，以他的人面，他根本完不成這10%的戰略，而這10%的戰略，恰恰就是子公司戰略或孫公司戰略的催化劑，是提升平臺，是點石成金的東西，如果這10%戰略我母公司不幫助他的話，那么他和社會上的同類公司相比就一模一樣的，甚至因為在集團里面，所有企業都會受到母公司約束，效率更低，速度更慢，反而還不如社會上的這種單體公司，但是如果我母公司能夠進行戰略焦點管理，把子集團或孫公司里面的戰略里面，真正需要我幫助的，需要我點石成金的那10%拿過來，用我高端的平臺，用我的集中化的大投入，用我的政治運作能力，用我的特殊的影響力，把這個戰略集中化地建設出來，我登高一呼，我來做，做好以后，我把結交好的平臺，認識的官員介紹給子公司，向聚焦那樣，所有的能量打在其中某一個點上面，使之發生這種劇變效應，這個是集團里面，我認為集團里面最重要的東西，就是母公司通過戰略焦點的劇烈投入，使子公司發生戰略層次躍遷，人還是那個人，企業還是那個企業，但是他的戰略層次就不在一個層面上了，套用一個廣告語是“70歲的人，20歲的心臟”，小企業的身體，大企業的戰略資源、戰略能力，大企業的運作平臺，那夫復何如。

　　所以理解了這點以后，包括母公司有個大的戰略框架，把這個戰略框架分解下來，子集團和孫公司順勢地，逐層地細化和落實這種戰略框架，然后又逐層地向上匯報，母公司在你匯報過程當中理解你的戰略，然后評價你的戰略，在各個子公司之間進行戰略組合，并且把戰略里面的一些大課題拿過去進行戰略焦點管理，點石成金，同時在整個運動過程當中，環環相扣地在時間序列上，在空間序列上不斷地進行滾動調整、優化，步驟上面的相扣，措施上面的相扣，組成一個戰略管理體系，這才是大集團戰略為什么打敗小集團，打敗松散型集團的一個關鍵，關鍵中的關鍵。理解了這點，才能夠理解為什么我們要做更好的五年規劃。

　子集團（業務單元）戰略規劃必須關注以下環節：

　　根據集團整體戰略產生板塊戰略任務

　　根據集團整體戰略形成板塊戰略角色

　　根據集團整體戰略形成戰略態勢管理（母公司戰略態勢與子集團，業務單元戰略臺式的關系，請見前述）

　　本板塊可以做的財務貢獻角色，核心能力貢獻角色，戰略性任務角色，協同貢獻角色。

　　本板塊的自然屬性（行業規律，企業規律，一般運作規律，法律環境下的運作邊界）

本板塊的可賦予屬性（集團可以改變，加工，極化本板塊經營屬性和運作方法的原則，程度，具體做法，價值點）

　　本板塊的可轉移資源

　　本板塊的商業模式及其可塑性

　　集團的各種可能的產業組合對本板塊的影響描述

　　集團橫向戰略賦予本板塊的影響描述

　　大的上層建筑形成了以后，其中的大頭任務、調配性的任務、框架建設性的任務、這種平臺建設性的任務、指揮性的任務全部放給了總部，作為它的一個戰略性的任務。而各個子公司在這個基礎之上還要找母公司去，要求給自己派一個活，從中承擔任務。

　　簡言之，所有子公司的戰略就兩個方向：第一，按你原先的所在的行業的規律和競爭格局，你該把什么事做好，；第二，是母公司要求你做些什么。

　　所有子公司作為總劇本當中的一個配角，它的角色就是由此而來，兩方面任務的悖論式任務的一個協調。

　　事實上有時候子公司會發現母公司這個任務，給我的任務太大了，以至于如果我要完（成）它的任務的話，那我的專業化發展就犧牲掉了，而有些子公司發現母公司給我的任務和我自己的專業化發展方向是一模一樣的。

　　當然在越為繁盛的集團公司里面，越為強大的集團公司里面，子公司角色和功能就越會多樣化。就像軍隊，兵種越多，軍隊戰術組合越多，越能打出強有力的、具有攻擊性的戰爭。當子公司承擔的角色和功能越多樣化，所能形成的角色之間的組合就越多，母公司的運籌空間也越大，從而能夠完成更為復雜、更為精巧的一個組合，也因此我們必須說，子公司一方面按照強化自身來發展，另外一方面必須承擔和表達母公司的分配給它的任務，追求協作。

　　特別要注意，即使個別子公司被賦予的角色和功能和他原有行業的規律和特點高度一致，他在規劃自己的戰略的時候，也并不能用分析型的戰略。

　　子公司仍然會做外部的掃描、宏中微的分析，但會考慮集團內其他公司對我的異化，使得我的抗風險能力強化了么，籌資能力強化了么，甚至實際上我所在的產業板塊特征因集團的氣場而變化了等等問題。包括子公司在做能力和資源的內部挖掘的時候，不僅思考自己有些什么能力和資源，更會追溯到母公司里面。思考母公司的哪些能力和資源也能配置給我用，也因此我的能力和資源其實是我自己原有的的能力和資源，再加上母公司能夠配置給我的能力和資源以及從其他兄弟姐妹子公司那里可以借過來的資源的組合，用這樣一個資源和能力去匹配我所能獲得的外面的機會。而機會的辨別也不是原先那個眼光，而是站在我們母公司所能觸及的商業高度、政治關系高度、金融高度、發展高度以及地理方位里面來判斷，宏中微分析里面到底有哪些機會。

　　所以你們看一開始這個端位就不一樣，高度就不一樣。同時在形成戰略方案，進行戰略選擇的時候，子公司態勢也不一樣。如果近幾年母公司收得很緊，要求所有子公司都必須低風險偏好的話，哪怕一個事該做也能做，但是也不能做。因為母公司要求所有子公司收緊它的風險偏好，反過來說一個子公司，可能能力很弱，有一個事本來做不到，但是母公司有很厚的資源支持，母公司的背景非常大，而且母公司鼓勵大家盡可能地往前沖一點，盡可能地高風險偏好的話，那么這個子公司可能就會做一個相反的決斷。

　　無論如何，在這樣的一個大背景下，被動的一個戰略里面，子公司不僅是簡簡單單地按照分析型戰略來做這個戰略，已經帶有了某種夢想特征、創造特征以及量變特征、以及達成不可能的事的特征，這個特征已經暴露無遺，表現在里面。

　　同時子公司還有一個橫向承擔母公司職責分配的任務的這么一個角色，那么這一橫一豎的這兩個角色的混合，最終形成了子公司層面的戰略。