20世紀90年代末，隨著互聯網時代的到來，聯邦快遞主營的文件速遞市場在網絡時代面臨著極大的威脅。同時，來自同行的挑戰，也使他們備感壓力。因此，聯邦快遞制定了如下戰略: ●進軍物流市場

　　正如當初UPS侵入聯邦快遞的文件速遞領地一樣，聯邦快遞通過各種方式搶奪了一部分普通包裹市場。1998年，聯邦快遞通過收購Roadway包裹公司（RPS）進入普通包裹運遞市場，在包裹市場的占有率達到11％。在隨后的4年中，聯邦快遞投資了5億美元，使得RPS的處理能力翻了一番。
　　另外，聯邦快遞在信息技術領域也投入了巨額資金。FedEx對其無線通信網絡進行了更新，使之能夠與UPS匹敵，此外還為大小企業提供互聯網商務軟件。
　　聯邦快遞的網址就像一個交易市場，設有許多與其他公司的鏈接按鈕，有趣的是它還設有與惠普公司的鏈接（因為惠普公司與UPS公司合資建立了文件交換公司對聯邦快遞的文件速遞業務構成競爭）。
　　而且聯邦快遞已經向國際市場進軍，尤其是計算機硬件和微型芯片的物流配送。像UPS一樣，聯邦快遞已經開始作為第三方物流服務供應商向外展開營銷。世界著名的思科公司宣布讓FedEx管理其整個物流網絡，其目的是完全取消思科在亞洲的倉庫，代之以這兩家公司共同創立的“飛行倉庫”，最終，由FedEx直接投遞零部件給用戶作最終的組裝。 ●住戶市場策略
　　聯邦快遞的住戶投遞市場直接與美國郵政展開競爭，但聯邦快遞采取的戰略與UPS有很大的不同。UPS是將企業到企業與企業到家庭的業務集成一體，而聯邦快遞則準備組建專門的住宅投遞服務公司，并準備聘用低成本的非工會勞動力，聯邦快遞的住宅市場發展戰略是在2000年3月份宣布。
　　聯邦快遞總公司下設多個業務部門，主要從事次日遞航空速遞核心業務的聯邦快遞和企業到企業的普通包裹業務的聯邦快遞地面服務，地面服務下設快遞家庭投遞服務部門。這三個業務部門共享公司的技術和某些行政管理職能，例如營銷和收付款職能，但是各自具有獨立的設施、車輛和經營活動。
　　家庭投遞部門雇傭的工人被稱為“業主經營者”，自備廂式貨車，公司根據這些工人的投遞量給予報酬，可以將投遞成本保持在較低的水平。這不僅比UPS的成本低甚至可能比美國郵政的成本還低，聯邦快遞的家庭投遞服務在全國40個大城市設立了67個家庭投遞站，號稱覆蓋了全國50％的家庭，聯邦快遞計劃還要建立另外240個投遞站，爭取在3年的時間內覆蓋98%的人口。聯邦快遞的發展處處體現出其創新的意識，比如說，聯邦快遞準備星期二到星期六投遞，而且是選擇收件人最有可能在家的傍晚時間投遞，同時還提供指定日期投遞，但收取額外費用。另外，包裹攬收時間推遲到了晚上9點。更加新奇的是，聯邦快遞家庭服務的正式標志是一只可愛的小狗。 ●定位以及戰略
　　放眼世界的每一個知名的航空貨運公司都提出了自己的恰當的定位，確定了自己在空運物流價值鏈中的位置。UPS的定位是“我們能夠在任何地方、任何模式歷來處理任何貨物”；DHL的目標是希望能夠成為世界范圍郵件通訊、包裹快遞、物流及財政服務領域中的領頭羊；STCargo的定位是創立世界上最大的商業航空貨運聯盟并提供復雜而又統一的商品線。FedEx也有自己的定位。“無所不包，全面發展”恰好的定義了聯邦快遞的位置。