編者的話/ 2010年以來，密集的“數連跳”事件，讓富士康淪為媒體口誅筆伐的焦點。大家在為那些逝去的年輕生命惋惜的同時卻不明白，一家全球最大的代工企業，一家一直秉承韌性精神與效率文化的企業為何會與“血汗工廠”這樣惡毒的詞匯聯系在一起。

　　在變與不變間，富士康走到企業發展關鍵點；在成本圍追堵截中，我們看到的是左右為難的困境中的企業。本期《中國經營報》富士康真相調查之四，將繼續為你揭示富士康帝國“不能說”的秘密。 



　　“人的一生難免會遇到各種各樣的挫折，任何人都沒有放棄自己、放棄生命的理由。古往今來，但凡卓越成就者，都忍辱負重，堅韌不撥，克服重重困難成就人生理想。”

　　這是刊登在富士康內部刊物《鴻橋》雜志第167期上的文章《韌者無敵》中的一段話，該文刊發的時間是2009年8月31 日，正是富士康25歲員工孫丹勇跳樓自殺后的一個月，富士康希望藉此“韌者無敵”的精神鼓勵員工正確地對待生命，卻終究未能挽留住接下來8個月“數連跳” 猝死的年輕生命。

　　富士康到底怎么了？

　　試想，23年前的郭臺銘，不就是憑著“韌者無敵”的精神，站在COMPEX(康柏)的大門口苦等一名采購員，一直等了兩天，終于叩開了美國的大門，從此也開啟了富士康的國際代工之路。

　　23年后，一直秉承韌性精神與效率文化的富士康，已搖身成為全球最大的代工企業，卻不得不遭遇人們在惋惜年輕生命的同時，對其“血汗工廠”的質疑。那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要將富士康推向另一個深淵？

　　賺的就是人力成本差

　　對于人們普遍熟悉的國內代工行業來說，利潤除了來自于對人力成本的控制，還可以來自對原材料成本的談判。然而，對于富士康這種主要承接來自蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國際訂單的大型代工企業來說，其利潤源泉卻更多地要仰仗來自人力資源戰略上對成本的調控，因為上述國際大客戶早就把供應鏈上的賬目算得清清楚楚。

　　在《中國經營報》記者獲得的一份有關國際客戶向代工廠商發送的“代工詢單”(Request For Quotation)中，可以清楚地看到，對于有關原材料/部件(component)在品牌、質量、數量上均已指定，不僅如此，與此后續相關的物流、維修、培訓、用工也都有清晰明確的計算。

　　曾經在富士康做過高層管理工作的Charles(化名)告訴記者，“富士康在與這些國際客戶的訂單關系中，是很難從供應鏈上創造利潤空間的。舉例來說，它為戴爾或惠普代工一臺電腦，所有的物料都是對方指定的，比如電腦的機殼塑料用GE的，顯示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明確規定，而物料價格往往是客戶早與供貨商談好的，富士康只須按指定價格向指定供貨商進行購買即可。”

　　“事實上，這還遠遠沒有結束，精明的客戶早就把用工量也計算得清清楚楚，生產線上用多少工人，檢修工有多少，都會在合同里做明確的標示，客戶只是按照較高的人力成本的價格支付給代工企業。所以簡單來看，富士康賺的就是人力成本的差值。”

　　當然，國際客戶是不會支付富士康廠房、機器的購買、維修等費用的，所以，這些成本也需要在富士康賺取的人力成本中進行攤銷。由于廠房、機器的費用很難打折，所以富士康要想創造更多利潤，就只能加強對人力成本的調控，最大限度地降低人力成本。

　　然而，僅僅做到這些并不夠，在殘酷的國際競爭中，客戶對于富士康(代工企業)的要求還遠沒有結束，交貨期與交貨質量是緊緊懸在代工企業頭上的一把利劍。不少國際代工合同規定有類似這樣的違約條款，“如遲交一只集成電路，那么就要賠償一臺電腦。”

　　在如此的圍追堵截中，代工企業只能在有限的空間中掙扎。

　　富士康在中國內地找到了期待從貧窮走向富裕的、能夠吃苦耐勞的廉價勞動力，彼時，也正是全球制造中心由日本向四小龍再向中國內地轉移的時期，加上中國對外資(包括臺、港、澳)的稅收優惠政策(“五減三免”等)以及郭臺銘在公司內外結構上的運籌帷幄，富士康在全球代工行業的競爭中脫穎而出。

　　一位曾經在富士康從事高層管理工作的人員告訴記者，“富士康對外只是一個叫法，并未進行工商登記(至少我在富士康時沒進行登記)，在其內部是數不清的法人，隔三五年就會注冊一批新的，為的就是享受稅收的優惠。很多在富士康工作的人都會對其各種各樣的公司名稱感到混亂，摸不清頭腦。”

　　然而，就像郎咸平所說的“三十年河東，三十年河西，經濟大轉型，必須重構新的商業模式”，或者至少應該對原有的商業模式進行改造。從2008年1月1日起，中國兩稅并軌，內外資一律執行25%的所得稅稅率，當年三減五免的外資優惠待遇一去不返，如此的政策變局使得富士康在與國內代工產業如比亞迪的競爭中，稅務優勢明顯消失。

　　與此同時，從人力資源管理中汲取利潤源泉的富士康開始遭遇中國勞動法的變革，2008年1月1日，也是中國《勞動合同法》正式實施的時間，強制性的“三險一金”，更高的法律違約成本，對實習期及加班時間的限制，無一不在敲打著富士康已經繃緊的成本控制系統。

　　為此，富士康曾有以股權轉移方式變身港資，也有向內地和越南進行工廠轉移的布局，但所有的目標都只有一個：那就是降低成本的支出。

　　事實上，在國際客戶的代工訂單招標中，能夠滿足國際客戶品質要求的外包廠商也就只有包括富士康在內的數家，招標過程更像是一場對成本與交貨期的角逐，價格成為中標的決定因素。競爭到如今，甚至出現不少代工企業為了中標不惜報出虧損價格的情況，知情人士稱富士康就不乏“赤字接單”的案例，在一個拼成本、拼價格的商業模式中，對工人的“剝削”水平必將成為代工企業的核心競爭力。

　　而最終，一個龐大的機體要保住它的生命力，所有壓力會一層層向下傳遞，最終壓在生產線的工人頭上，而這些生產線的工人，早已不是在吃苦環境中長大的那一代，相反他們是獨生子女，不是逆來順受，而是“我的生命我作主”的一批人，這就像把強大的壓力壓給最危弱的部分一樣，富士康的困局猶然而生。

　　在Charles看來，猝死的年輕生命只是困局的導火線，在其背后，富士康需要的是對整個商業模式的深刻反思。

　　臺干文化面臨新適應

　　在富士康的成就背后，同樣不可忽視的是郭臺銘從臺灣帶出的那批核心團隊。這些人從富士康在臺灣創業開始一直跟到現在，他們成就了今天的富士康，但也讓富士康與當今追求公平與社會責任的社會開始產生罅隙。

　　一位熟悉富士康的人告訴記者，“富士康當年創業初期，從事的是低端制造業，所以最早跟隨郭臺銘創業的那批員工，后來作為臺干跟隨富士康來到內地，擔任各級主管職務，多年的艱苦創業，郭臺銘與這些臺干結成了深厚的戰斗情誼。‘打是親，罵是愛’已不會有什么心理創傷。但是，這種文化卻從高層一直沿襲下來，到了底層就會變了味道。”

　　“這某種程度上加深了臺干與內地員工之間的矛盾，而富士康的臺干政策形成了其獨特的加班文化，反過來也將壓力壓在內地員工身上。”

　　據曾在富士康工作的美籍員工告訴記者，“雖然富士康也像其他企業一樣有著復雜的辦公室政治，但讓我印象最深刻的還是大家比著加班的文化，因為在富士康的臺干，不像其他企業的外籍人士一樣，可以帶家眷，住很好的公寓，下班后就回家，他們通常兩三個月才能回家一趟，由于家不在此地，又只能住宿舍，很多人無聊都會加班，或者通過加班爭取調休，但是對工人來說，這些臺干加班，工人或其他員工也必然要跟著加班。”

　　再有，一個不容忽視的文化根源是，“郭臺銘崇尚軍事化管理，因為臺灣幾乎人人要服兵役，很容易服從和適應，但對內地員工來說，正在新成長起來的90 后獨生子女員工的管理，恐怕并非如此簡單。”或許這也是當前企業普遍面臨的管理課題之下富士康問題爆發更集中的原因。

　　去留之間與中國轉型

　　沒有人能弄清富士康在中國的隱形關系網，但富士康雄踞全國第一的用工量，巨額的稅務是其與地方政府最為牢固的黏合劑。對于這樣的企業，雖然遠沒有到要考慮去留問題的時刻，但對中國轉型背景的把握卻不容忽視。

　　眾所周知，貿易與制造在全球的轉移來自于企業對利潤的無限追逐，無須隱諱，這是商業的本質，也是其存在的價值。但是20余年全球制造向中國的轉移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中國廉價勞動力所創造的剩余價值，同時占用了大量資源，也破壞了環境。

　　這也就是2010年兩會之前國家領導人一改當年分赴經濟發達與不發達地區進行考察的慣例，將主要精力全部奔赴江蘇、浙江，探討中國經濟轉型深重使命的原因，而調整中國經濟結構的增長方式成為2010年中央高層的工作重點。

　　這也就意味著，當中國已經意識到這一問題的嚴峻性并增加人力及環境的違約成本的時候，任何一個富士康類型的企業，可能都到了轉型的關鍵時期。