近幾年，中國的紡織品出口紛紛受阻，美國及歐盟紛紛拿出“反傾銷”的幌子阻撓中國大量的廉價產品涌入本國，將其視之為“洪水猛獸”并不為過。事實上，傾銷的現象確實存在，要不商務部部長薄熙萊會說出這樣的話——“中國出口8億件襯衫，也換不了一家空中客車”。可以想見，中國的那些所謂的品牌，欠缺技術含量和附加值的產品在國外的某些國家銷售受阻，難道真有出路嗎? 　　尤為感到痛心的是，前幾年不少外貿公司辦的風風火火之際，并沒有考慮“冬天”也會到來。面對出口的受阻，企業過大產能無法消化，唯一的辦法就是業務轉型開發國內市場，可是我們可愛的外貿企業除了會報報關、退退稅以外，真的不知道還會做什么?自身的產品除了在質量或許稍微說得過去以外，從技術研發、到生產、管理、市場營銷、品牌價值、跟蹤服務，根本和國內的那些同行大鱷們無法構成競爭，差距之大，令人咂舌，但關鍵一點還是由于經營模式的調整，根本無法適應國內市場和消費者需求，結果導致慘敗是可想而知的。上海勁釋策略研究機構根據多年針對外貿企業轉型研究和咨詢發現，許多外貿企業存在以下問題：
　　1、產業鏈延伸的困境?
　　一家運營總部設在上海延安東路甲級寫字樓的外貿公司，老板是一位出身斯坦福經濟學的“海龜派”，通過關系借助海外風險資金，在上海灘倒騰國外進口的“醫療器械”牟取暴利。醫療器械利潤多少，去過醫院做一次“核磁共振”就知道了。在前幾年積累了巨額財富，別相信什么財富的排名，真正有錢的主一般都是這樣的：他把獲得的巨額現金要么轉移海外，要么通過各種名義和手段投資于八個不相關的行業。比如農產品加工、房地產、物流倉儲、印刷等等，那個賺錢就干那個，并一舉獲得全國幾大水果基地的采購包銷權，開始向美國出口水果罐頭及加工品。并為美國幾個有名的食品企業做代工，像必勝客披薩里面用的黃桃就是完全由他們提供的。你知道這家企業單單賣黃桃一年帶來多少利潤嗎?6000萬!
　　為何經營得這么好的一家企業偏偏還不滿足，要把自己的產品打入國內市場，光給外國人打工利潤還是太薄，心有不甘。于是這家企業把出口一種塑料杯的“水果罐頭”拿來做拳頭產品，開始大舉上市了。很可笑的是竟然給該產品命名為“果真”。虧得這位老板還是留過洋的高材生，居然叫這個名字，美國卡夫的“果珍”速溶飲品已經行銷世界30多年了，在中國也有十多年了，在沒有做任何市場調查的基礎上，拍腦袋搞個相同的名字，注定這個成品走向末路的命運。如果你在上海，隨便去一家便利店看看，還能找到它的蹤影。2004年間，“海龜派”拿出巨資進行市場投入，渠道終端都做得不錯，廣告片也蠻有創意，就是不賣貨，原因很簡單，就是它給自己產品定位又搞得不知所云了……
　　“果真，不是果凍”，它害怕消費者把這個產品當作果凍，又害怕消費者認出這就是名副其實“果凍包裝”的水果罐頭，最后，弄出來個“果真，不是果凍”四不象怪胎來。真是感到很遺憾，這個美國斯坦福大學的高材生連最起碼的市場定位也弄成這樣，真的是把消費者當豬腦了。一個不倫不類，無法在消費者腦海中建立明確鮮明的印象時，消費體驗投入越大，損失也就越大，我還專門品嘗了一下，真的還不如一般的水果罐頭，150克包裝,而且固體物50%還沒有，定價竟然是四塊五，真的和搶錢沒有什么區別了，給消費者帶來的負面消費體驗簡直是具有摧毀性的。僅僅一年時間，5000萬就這么白花花的沒有了……
　　可惜，我們這位高智商的斯坦福高材生還自以為是，覺得“果真”營銷失敗是由于通路費用過高造成的，與其交那么多的進場費條碼費，不入自建終端，于是，這家高管喝筆者發生了接觸，我在分析了國內目前的市場情況以及可發展的方向后，總結了他們失敗的教訓，并不是由于通路費用過高造成的，而是品牌定位以及產品自身缺陷造成的，自建通路并不見得能解決問題，開專賣店或許是一個更大的陷阱?可是我們這位斯坦福的海龜派還是瞧不起咱們“中國人”，準備投資1億元，打造中國首屈一指的“水果文化專賣店”。在這里我沒有對這家公司說三道四，只是感到遺憾，一些外貿公司仗著有錢，就不管公司基本情況、市場發展態勢、以及產品是否適合國內市場，盲目躁動，失敗的概率想變小都很難?
　　2、好產品如何推廣的困境?
　　前不久，筆者應邀去一家浙江的電子企業參觀，別看這家企業規模不是很大，一年3個多億的產值，但是我告訴你，世界上30%以上的手機中所用的受話器就是他們生產的，你就會對他另眼相看了。當然這家企業要比上述的外貿公司高明多了，為了開發國內市場，他們開發了一種適合電腦游戲的“發聲振動器”，由于是專利產品，市場中還沒有同類產品，這家企業非常看好這個產品，它的工作原理就是可以發出低頻的聲音，并發生振動，當你打游戲或者看電影的時候，可以使音效更加逼真，因為放置安裝在電腦椅下面，產生的動感也更加刺激，似乎認為市場前景一切大好。
　　但這家公司還是犯了外貿公司的通病——自我本位主義，在產品研發前沒有進行相應的市場研究，開發出的樣品只強調技術性能指標，忽略了功能與消費者利益真正的對接，產品包裝就像一個大煤球，一點時尚數碼的高科技感都沒有。而且關鍵在于，產品的開發完全是以技術為導向，而非市場導向研制的。通過試用感覺效果一般，品名同樣不倫不類——沙科曼。而且更加關鍵的是，該企業的老板一直對此項目的開發猶疑不定。結果本來可以借助網絡和春節到來之際進行試銷、低成本傳播的機會就白白錯過了。當然或許她是對的。
　　在這里，我們要提醒那些向國外出口新奇特產品的外貿企業，一定要結合中國的市場情況，開發適銷對路的產品，太新穎的產品未必適合國內市場，相對來說，中國人是最不容易接受新思想新觀念的民族，忘挖盲目跟風，從眾心理強，只有外國的流行成熟產品到中國才可能市場，太新穎，或許要花很長的時候才能推廣開來。冷門產品如何變成熱門商品，引導需求，這才是問題癥結所在。
　　雖然，目前該公司的產品還未上市。但對那些有一定技術含量，借用國外經驗開發國內市場的外貿公司而言，無疑來了一記清脆的耳光。不結合目標市場的具體情況進行規劃，盲目開發新型產品，結果是只能在展會上落一個叫好不叫座的下場。
　　3、運營管理和團隊組織的困境?
　　目前許多住那被開發國內市場的外貿公司，真正負責內銷的人員只有那么一兩個，或許會感到滑稽可笑，但這正是筆者親眼感觸地事實。2005年，我去一家總部設在上海的上市公司應聘產品經理。這家公司的主營業務是脫水蔬菜及農產品出口業務，主要面對日本市場。面試我的是他們公司的營銷副總，以前是用友軟件的副總。一位搞IT的專業人士來買白菜也不容易。后來在和他交談的過程中發現，原來這家在業內赫赫有名的企業，雖然幾年前就開始進行內銷業務的拓展，但是負責內銷的營銷人員也就是兩三個，怪怪，外貿公司把對外出口報關的那套業務模式也搬過來了，以為就幾個人打打電話?發發傳真?經銷商、消費者就會買帳?
　　營銷組織及營銷隊伍的不完善、不專業，導致外貿公司在卡發國內市場中屢屢碰壁，還是這家公司四年間折騰在“楊梅汁”和“青菜心”的資金就不下千萬，但是依然沒有打開。后來倚重外腦，請的咨詢公司又是“洋務派”，本來這家公司就有些水土不服，再被這家視西方管理理論為圣經的公司一陣瞎指揮，搞得暈頭轉向，不知方向在那里了?還好，這樣的公司后來沒有去上班。
　　今天初又遇到一家外貿公司要在國內銷售飲料，負責營銷的還是一個人，不過這次專業的多，此人是畢竟是在廣告公司工作過的專業人士。和老板接觸，除了感覺信心十足以外，似乎對國內的飲料市場情況并不了解。這就讓我感到一絲憂慮，是不是一旦有了-全球品牌網-錢，就可以無所謂想干什么，就干什么了?
　　這里順便提醒那些正在做內銷轉型外貿公司，中國的市場環境很復雜，每一個區域市場和渠道狀況都不相同，如果是把開發國內市場當作戰略方向來發展。那至少在人力資源和營銷組織架構上作到位。沒有合適的、專業的、資深的營銷團隊作為基礎，任何業務的開展都是花拳繡腿。
　　4、如何抉擇的困境!
　　這是筆者正在服務的一家企業，溫州的一家制鞋企業，1982年成立，是中國最早的民營股份制企業，2005年的銷售額達約三點五個億，可惜可嘆的是，這家公司一直以來以外貿出口外導向。產品極少在國內銷售，2004年猶豫西班牙政府銷毀了十幾車溫州皮鞋后，他們才清醒過來，感覺外貿市場變數太大，利潤微薄，唯一突破就是開發國內市場。不過座國內營銷談何容易，其他地區不講，單純溫州就有大大小小制鞋企業不下千家，如何殺出重圍?并非一朝一夕的所能達到。
　　為什么一家經營24年的企業就從來沒有想過創造自己的品牌?從來沒有想過開發一個穩定的利基市場嗎?很遺憾沒有這種考慮的外貿企業太多了，他們為了眼前的一點蠅頭小利，忘記了更大的風險還在后頭，同時也錯過了發展的大好時機，就拿皮鞋行業來講，森達、奧康、紅蜻蜓這些知名的皮鞋品牌，他們不斷重視開發國際市場，而且十多年前就開始把中國這個家門口的市場，當作核心重點市場來培育。結果墻內墻外兩面開花，成為該行業的翹楚。反觀那些一條腿走路的出口導向型企業現在有幾個日子好過的?目前的廣告推廣成本、人力資源成本、渠道終端成本、以及市場集中程度都是非常高的。那些當初沒有核心競爭優勢、沒有建立灘涂陣地的外貿企業來說，想獲得高速的發展難度也是非常高的。
　　這里順便提醒那些錯過市場機遇的外貿企業，千萬要慎重，你要面對的競爭對手，幾乎都是資本雄厚、市場網絡健全、品牌家喻戶曉、政府支持的強勢企業。如果瑤族內銷千萬不可貪婪，找到更細分的市場和目標消費群，在區域市場中深耕細作。然后滾動發展，或許是出路所在，如果直接和這些強敵抗爭，最后犧牲的可能性很大!
　　5、路徑依賴，失去創新的動力困境
　　某家香港上市公司，專門生產出口電子產品，銷往歐美等國，DVD在美國的市場份額也很高，超過30%。老伴興致很高要開發國內市場，于是欽點自己的寶貝兒子總理中國大陸市場的拓展。可憐又是一位海歸派。在一沒有經驗，二不了解內地的市場情況下。冒然花費巨資將自己的寶貝“DVD”請到國內眾多一級市場的大買場中。沒有像樣的品牌宣傳，也沒有對促銷員做過系統培訓、更沒有去搞什么終端生動化。以為自己是暢銷美國的”好萊塢巨星”，放到貨架上消費者就會一擁而上，瘋狂購買。這位“太子殿下”未免想得太天真了，后來就不但的降價搞促銷，結果5年間雖然賣了不少，可還是有800多萬張款收不回來，該公司的業務人員也是人兼數職，由于管理考核制度不完善，同時都成為競品的業務人員。有-全球品牌網-一次，該公司銷售總經理到上海出差，遇到自己公司的促銷員秘密詢問情況，這位促銷員不知道是領導，竟然頂風作案，介紹老總買金正的DVD，真是令人哭笑不得。后來，該企業打算今年春節處理掉最后一批存貨，就準備黯然離開國內市場了，這無疑是個悲劇，不但是對企業的，也是對消費者的，畢竟在美國暢銷多年，說明質量過硬，好產品就這樣沒有了，對每個人來說都是損失。
　　而這個企業遇到的問題，也正是眾多轉型開發國內市場的外貿企業所面臨的困境。歸根到底，就是觀念思維的困境，以為過去的成功經驗可以復制；以為中國的市場開發起來很容易；以為中國的消費者崇洋媚外，喜歡出口轉內銷的“洋貨”；以為大投入就會有大產出；以為國內的企業經營能力不如跨國公司；以為躺在過去輝煌的業績上就能坐著數鈔票？這些不攻自破的神話，天天還在上演著，只是大家都不敢正視而已。
　　讀完此文，有志于在國內市場大展宏圖的外貿公司朋友們，現在請你們好好正視一下自己，盡量規避上面的現象和問題!祝愿大家一路走好……