20世紀90年代，鄧小平南巡講話之后，中國開啟了改革開放的新篇章。中國民營物流業(yè)應(yīng)運而生，蓬勃發(fā)展。時光飛逝，十幾年后的今天，中國物流業(yè)已經(jīng)形成欣欣向榮的發(fā)展局面。
    亞風速遞，一個曾經(jīng)以臺灣專線速遞物流起家、以直營管理主導發(fā)展的民營速遞公司，因為其獨特的企業(yè)文化和發(fā)展模式，沒有 “四通一達”那么被人熟知的名聲，沒有順豐、申通那么龐大的營業(yè)規(guī)模，卻一次次被業(yè)界和投資者關(guān)注，在跌宕起伏中穩(wěn)健地走過了她16年的發(fā)展歷程。
    今年元旦，亞風速遞在虎門舉辦了15周年盛典，今天，為迎接企業(yè)發(fā)展的新高峰，亞風集團又將總部搬遷至上海。這一連串的舉動，讓我們感覺到一貫行事低調(diào)，很少為同行所深知的亞風，正在醞釀著一次厚積薄發(fā)的行動。讓我們一起來回顧一下亞風速遞的成長歷程吧：
一、亞風的啟程（1994　-1995）
    亞風是隨著中國民營物流業(yè)的開始而產(chǎn)生，隨著中國民營物流業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的。
    上世紀90年代初期，在中國對外開放前沿的廣東、福建等省，大量“三來一補”的港、臺投資企業(yè)，如雨后春筍般涌現(xiàn)，他們不僅帶來了來自海外的資金、訂單，也促成了中國民營物流業(yè)的萌芽。
    首先嗅到商機的，是一批來自臺灣、香港、馬來西亞的中小型物流企業(yè)，隨即跟進的是國內(nèi)最早的一批民營物流企業(yè)。亞風和今天在中國家喻戶曉的順豐、申通、宅急送等公司一樣在這個大潮中應(yīng)運而生。
    然而不為人所知的是，最早在臺灣、香港設(shè)立直營機構(gòu)的國內(nèi)物流企業(yè)，卻是亞風速遞。
    1991年底，來自湖南邵陽的歐陽潤秋進入了一家較早進入大陸的臺資物流公司，并成為惠州站的主管。而這時她的男朋友，在珠海一家大型臺資制鞋企業(yè)做生產(chǎn)管理的梅杰，正在為自己尋找一個創(chuàng)業(yè)的機會。
    1993年底的一天，已經(jīng)離職的歐陽潤秋同事、臺灣人張進財來到惠州，見到梅杰夫婦。三人對中國物流業(yè)有著共同的看法，最終決定在大陸、臺灣、香港分別成立公司，經(jīng)營兩岸三地工廠客戶的速遞業(yè)務(wù)。
    幾個人、幾輛自行車、一部電話，一個物流公司就這樣搞起來了。幾個月后，名為“惠州萬里快遞有限公司”、“臺灣亞風國際企業(yè)社”和“香港亞風速遞”的公司，分別在惠州、臺灣和香港成立。主要的業(yè)務(wù)是大陸和港臺之間的物流業(yè)務(wù)。
    1994年的中國，國內(nèi)快遞市場仍然處于中國郵政的政策性壟斷之下，民營企業(yè)在很多灰色地帶尋找商機滲透，亞風速遞也在一波三折中頑強地成長。
    在改革開放前沿的廣東省，港臺物流業(yè)務(wù)有著客戶群密集、利潤率高等優(yōu)點。因此，公司剛一開業(yè)，僅靠著騎自行車、搭公交車、坐長途車，走街串巷，散發(fā)小傳單等最原始的作業(yè)方式，客戶和業(yè)務(wù)居然一點點發(fā)展起來。第一個月的營業(yè)收入就達到30萬元。這一年，亞風速遞共一鼓作氣地設(shè)立了惠州、深圳、東莞、廣州等4個網(wǎng)點。年營業(yè)收入達到500多萬元。
    1995年亞風已經(jīng)在深圳、東莞、廣州等地設(shè)立了十幾個網(wǎng)點，年營業(yè)額已經(jīng)達到1000多萬元，年營業(yè)額增長率到達200%。
二、亞風速遞的崛起（1996-1999）
1996年，一個令亞風速遞崛起的市場機會到來了。
    1996年以前，廣東經(jīng)香港到臺灣的業(yè)務(wù)都采用“水客”帶貨的方式。這是一個特殊年代的特殊運輸方法。一人登機，可以隨身攜帶一噸多行李（貨物）。快遞貨物都按超重行李補超重費，因此運營成本非常之高。當時民營快遞公司的營運成本都達到了80元/公斤。當然相對于中國郵政，還是很有競爭力的。
    1996年中旬，隨著兩岸快遞件量飛速增長,以中華、國泰等為代表的一批航空公司，為此開設(shè)了“快件倉位”，將快件與旅客行李區(qū)別處理，從而使快件成本大幅降低。了解了這個消息的梅杰馬上決定貨物改走快件渠道，同時將節(jié)省的成本回饋客人。降價幅度是原市場價格的40%。這次的降價行動，給了各同行一個措手不及,在短短一個月時間，各站點的臺灣件業(yè)務(wù)倍增。全網(wǎng)月營業(yè)額由原來的100萬元/月增加到200萬元/月。公司的這一次降價行動在同行中一石激起千層浪,從而占有了廣東臺灣件近30%的市場,為亞風的崛起打下了堅實的基礎(chǔ)。
    1998年第二個令亞風再次騰飛的市場機會來臨。這年，臺灣海關(guān)放寬了大陸部分產(chǎn)品進入臺灣的限制,并調(diào)整進口關(guān)稅。亞風速遞在了解了這個信息后，馬上進行戰(zhàn)略調(diào)整。這次戰(zhàn)略調(diào)整有兩個基調(diào)：降價和改善服務(wù)。這次降價將市場價格調(diào)低到人民幣35元/公斤，相當于當時市場價的60%。強勢的價格競爭贏得了不少客戶。
    另一個調(diào)整對于公司發(fā)展來講更是意義深遠：公司已經(jīng)開始將著眼點放在改善服務(wù)上。亞風首先在廣東推出臺灣次日達到服務(wù)：凡是在當天中午13：00前收貨的貨物，第二天就能送到臺灣客戶手中,并承諾客人晚點一天扣除當票快件運費20%,晚點兩天扣除當票運費50%。與之相適應(yīng)的是，公司服務(wù)流程的改善，公司服務(wù)質(zhì)量的改善。這次降價并絕對保障服務(wù)品質(zhì)的行動,使亞風客戶越來越感受到亞風優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的安全感和便利性。亞風速遞的品牌知名度在廣東的臺資企業(yè)中幾乎家喻戶曉。
    在2000年亞風速遞又重拳出擊,率先推出了24小時達到服務(wù),既廣東當天上午收件第二天上午派送,當天下午收件第二天下午派送的兩次出貨頻率。與之相適應(yīng)的服務(wù)體系再次登上一個臺階。亞風客戶數(shù)量和貨物量迅速增加,月出口臺灣快件量達450多噸,成為當時臺灣專線快遞的領(lǐng)先者。客戶滿意度也達到一個新的高度。
三、國內(nèi)業(yè)務(wù)擴展（2000-2004）
    隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國逐漸向“世界工廠”的方向邁進。與“世界工廠”相適應(yīng)的是社會物流的長足發(fā)展。中國國內(nèi)物流成為中國社會物流業(yè)的頂梁柱。不少物流公司大力發(fā)展國內(nèi)件，成就了一大批快遞企業(yè)。
    2000年，亞風人也看到了這種趨勢，決定發(fā)展國內(nèi)件業(yè)務(wù)。
    挾帶著做港臺快遞的優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)勢，亞風在做國內(nèi)件的時候順風順水。公司年營業(yè)收入很快到達1.3億元。成為當時國內(nèi)領(lǐng)先的物流公司。
    2000年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期是如此的成功。公司決策層開始考慮擴大市場區(qū)域，迅速占據(jù)國內(nèi)主要城市，爭取在短期內(nèi)完成全國布局。
    公司上下開始為之全力以赴在廣東、福建、上海、浙江、江蘇、天津、北京、青島等地布局設(shè)點。到了2005年底，公司在全國設(shè)立了140多個網(wǎng)點，員工總數(shù)1500多人。從網(wǎng)點數(shù)量上來看，似乎公司發(fā)展呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，危機卻就深藏在繁榮景象中。公司的管理能力無法跟上公司的全面擴張！
    由于當時國內(nèi)物流業(yè)進入門檻低、人員素質(zhì)差，地方眾多小型物流業(yè)者良莠不齊，為保障服務(wù)品質(zhì)，亞風的決策層一直堅持直營投資、滾動發(fā)展、穩(wěn)健經(jīng)營的理念，拒絕了眾多地區(qū)加盟商的加盟請求。然而，直營發(fā)展模式，對人才、資金和管理的要求極高。
    公司人才有限，為了擴張，公司把原來的司機都派出去當網(wǎng)點主管。人才資源缺乏讓亞風感到促襟見肘，一時間管理問題不斷。服務(wù)質(zhì)量隨之下降，客戶投訴增加了，貪污腐化現(xiàn)象也隨之出現(xiàn),營運成本也高居不下。而公司的營業(yè)收入?yún)s沒有如預(yù)期的那樣顯著增長。
四、發(fā)展的瓶頸（2005—2007）
    亞風人開始考慮危機原因。分析后認為是票量不夠的問題。如何增加票量，就成為亞風決策層主要的考慮重點。這時候支付寶物流項目進入了亞風人的視線。
    2000年后，在全球范圍包括中國，電子商務(wù)成為經(jīng)濟界一個大熱點。而中國電子商務(wù)中網(wǎng)上交易平臺領(lǐng)頭羊的阿里巴巴公司旗下的支付寶公司將信息流、資金流和物流整合在一起，想打造成為電子商務(wù)全能服務(wù)商。
    為了解決物流問題，支付寶公司邀請國內(nèi)各大物流公司加盟。亞風看好支付寶項目，和支付寶達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，決心將支付寶項目作為亞風再次騰飛的發(fā)動機。為了這個戰(zhàn)略性項目，全公司上下動員起來全力為支付寶客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
    然而更大的問題就在支付寶項目中產(chǎn)生了。
    和支付寶合作的一年多時間里，亞風上下把大部分的精力放在支付寶項目上。大量提供給原有制造業(yè)客戶的服務(wù)被讓路于支付寶項目。由此引發(fā)了大量制造業(yè)客戶流失。同時，支付寶項目客戶分散，營運成本較高，在亞風歷史上首次出現(xiàn)全面虧損。到了2006年底，亞風管理層終于決定停止支付寶項目。
    然而損失已經(jīng)無可挽回了。2007年亞風第一次出現(xiàn)整體虧損，現(xiàn)金流出現(xiàn)了危機。給亞風更嚴重的打擊是一直參與亞風發(fā)展的臺灣合伙人的撤資。由于公司從盈利到虧損,股東之間在經(jīng)營理念方面出現(xiàn)嚴重分歧,從而導致合作多年的伙伴分開經(jīng)營，從資金和業(yè)務(wù)上都給以亞風非常大的打擊!
    然而,在應(yīng)對這次危機的過程中，亞風的全體員工顯現(xiàn)出空前的團結(jié)。由于財務(wù)壓力沉重，全體員工加入了這場公司拯救戰(zhàn)役。不少員工不但不領(lǐng)工資，還主動借款給公司。一個老員工甚至向親戚朋友借款10萬元來給公司以解公司之急，令管理層和很多員工為之動容。
    與此同時，一大批供應(yīng)商，如萬里、龐志、臺空、昌捷、德威等合作伙伴在亞風最艱難的時候給予了支持，允許亞風延期支付1000多萬元的應(yīng)付款。
    終于在上上下下、內(nèi)內(nèi)外外的共同努力下，亞風戰(zhàn)勝了這場前所未有的劫難。
五、艱難轉(zhuǎn)身（2008-2009）
    屋漏偏逢連夜雨。2007年底開始的國內(nèi)經(jīng)濟宏觀調(diào)整使得中國制造業(yè)深受影響，2008年9月的全球金融危機更加劇了中國制造業(yè)的艱難局面。物流業(yè)也因此受到了持續(xù)的深重打擊。在2008年全球金融危機全面爆發(fā)的階段，亞風面臨著又一次嚴峻考驗。
    擺在亞風人面前的形勢更加嚴峻，內(nèi)外交困之下，亞風人在思考問題所在和解決辦法。
    首先是公司業(yè)務(wù)何去何從的問題。其次是適應(yīng)公司發(fā)展的經(jīng)營模式問題。再者就是內(nèi)部適應(yīng)管理模式的管理問題。
    為了解決財務(wù)問題、人力資源問題和管控問題，亞風人決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式：實行網(wǎng)絡(luò)平臺管理模式,保留部分直營網(wǎng)點,大力發(fā)展加盟,同時直營網(wǎng)點由負責人與公司合作經(jīng)營以加盟形式獨立經(jīng)營與平臺現(xiàn)金結(jié)算。經(jīng)過這一系列調(diào)整,公司網(wǎng)點負責人收入增加,積極性明顯提高,公司績效在幾個月就得到明顯改善。
    然而長期直營體制的弊病，并沒有因為部分的內(nèi)部加盟得到根本緩解。每個月，整個體系近千萬的員工工資和供應(yīng)商應(yīng)付款的壓力，都匯集到總部。而直營的各級管理層，仍然習慣性地完全依賴于總部的“奶水”，絲毫沒有生存的壓力。2009年中期開始，一場強力的“斷奶行動”在華南大區(qū)拉開序幕，迅速普及到全國各大區(qū)：各省區(qū)的營運平臺必須在站點預(yù)付保證金足額的情況下，才能接收處理各站點送交的貨物。直營站點和加盟站點一視同仁。
    資金的壓力從總部、從營運平臺，一下子轉(zhuǎn)移到每一個站點身上，促使基層的負責人在客戶應(yīng)收款、內(nèi)部財務(wù)管理上承擔應(yīng)付的責任。這是一次困難而必須的斷奶。盡管來自站點的求情、牢騷不斷，這一政策還是得到堅決的執(zhí)行，幾個月后，成效逐步顯現(xiàn)。
    與此同時，開放對外加盟也在穩(wěn)步推進，截至2009年底亞風網(wǎng)的直營和加盟站點已經(jīng)達到200多家。
    2009年，亞風賴以起家的臺灣專線也獲得了長足發(fā)展。
    作為曾經(jīng)的臺灣專線快遞界老大，因多次的人事變動，多年后亞風并未在臺灣的業(yè)務(wù)獲得很大的發(fā)展，反而在發(fā)展危機中丟城失地。為了發(fā)展臺灣業(yè)務(wù)，2009年10月亞風重新合資組建“臺灣亞風速遞有限公司”，業(yè)務(wù)迅速成長。到年底，亞風網(wǎng)點由原來的4~5家，迅速發(fā)展到18家，服務(wù)品質(zhì)也迅速提升，再次回到了兩岸速遞物流的領(lǐng)先地位。
六、鷹的重生（2010）
    經(jīng)過一年的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，在全球金融危機繼續(xù)惡化的2009年，亞風總體卻呈現(xiàn)出好轉(zhuǎn)的勢頭，逆勢飄紅，實現(xiàn)了盈利。
    2010年1月1日，一個盛大的15周年慶典在虎門的五星級龍泉大酒店舉行。參加的員工和嘉賓600多人，歷時5個多小時的節(jié)目和員工的積極參與，使公司上下士氣振奮。有參加慶典的同行感嘆：這樣的慶典，只有一個具有深厚文化內(nèi)涵的企業(yè)才能辦得到。
    而此時的亞風董事會已經(jīng)在考慮未來發(fā)展的更長遠規(guī)劃。
    2009年12月，亞風董事會決定將一體化管理的業(yè)務(wù)，拆分為直營管理、網(wǎng)絡(luò)平臺、跨省運輸、國際件代理四大板塊，組建以戰(zhàn)略管控、投融資為主要職能的集團總部。同時，為進一步深入開發(fā)國內(nèi)物流腹地的華東，打造一個全國知名的亞風速遞品牌，決定將集團總部、網(wǎng)絡(luò)平臺總部搬遷到上海。
    經(jīng)過十幾年的發(fā)展，亞風人積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗。在一次次的發(fā)展中，一次次的挫折中，亞風已經(jīng)成長為一個戰(zhàn)略清晰，管理規(guī)范，服務(wù)穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的公司。而亞風近年來的一系列舉措，也引起了同行乃至行業(yè)外投資者的關(guān)注，幾家投資公司和同行希望入股亞風。“不急躁、不折騰，穩(wěn)健經(jīng)營。利用2到3年時間把公司真正規(guī)范起來，最終尋求企業(yè)上市”成為亞風決策層的共識。
    在新一輪發(fā)展中，亞風人意氣風發(fā)，向著更高更強的目標全力以赴！