□本報記者 范云兵
    外表溫文爾雅，骨子里卻有一股北方人特有的豪爽，“做不成生意我們還可以交朋友”；看似柔弱，內(nèi)心卻有一種堅忍不拔的韌勁，“創(chuàng)業(yè)時有很多困難，但現(xiàn)在想想那是做任何事情都要經(jīng)歷的階段。”——這就是劉培軍，一位年輕的民營企業(yè)家——從一輛二手保溫車，到整合全國十幾家快行線，劉培軍用了15年的時間。
    回想15年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，劉培軍說，成功是需要膽量、力量和度量，只要你堅定了一個信念，踏踏實實做事，成功便是一件水到渠成的事情。
從燒麥說起
“其實，我一開始是在北京市糖業(yè)煙酒公司做糖煙酒銷售工作，與易腐食品行業(yè)完全不搭界。”劉培軍向記者講述起了他早期的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，神情中充滿淡然與堅定。
    與易腐食品結(jié)緣，完全是一次偶然。
    1994年，當(dāng)時劉培軍所在公司的一位老領(lǐng)導(dǎo)去內(nèi)蒙古考察，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜幸环N燒麥口味非常獨特。憑著多年的銷售經(jīng)驗，這位老領(lǐng)導(dǎo)直覺感到，這種燒麥如果能夠運往北京，肯定會有不錯的銷路。于是，在老領(lǐng)導(dǎo)的支持下，劉培軍在北京做了細致的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)北京果然有很大潛力。但是，燒麥?zhǔn)且环N易腐食品，要想把它從遙遠的內(nèi)蒙古運往北京市場，需要很好的冷藏存儲、運輸設(shè)備，而在當(dāng)時，北京的冷藏設(shè)備非常少。
    在經(jīng)過一年的考察與深思熟慮之后，老領(lǐng)導(dǎo)和劉培軍決定在糖煙酒公司成立速凍食品生產(chǎn)部門，生產(chǎn)這種燒麥和速凍水餃，這樣就不用長途跋涉從內(nèi)蒙古運往北京。一開始，劉培軍便取得了不錯的成績。
    然而，在1996年，就當(dāng)劉培軍想把冷凍食品加工能力進一步做大的時候，后院卻“著了火”：老領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)走了，新領(lǐng)導(dǎo)將公司業(yè)務(wù)進行了全面整合，要把精英力量集中在煙酒行業(yè)。于是，剛剛起步的速凍食品業(yè)務(wù)被砍掉了。但是，在敏銳的劉培軍看來，隨著社會的發(fā)展和生活節(jié)奏的加快，冷凍食品行業(yè)肯定會有飛速的發(fā)展。
    深思熟慮之后，而立之年的劉培軍毅然離開了那個別人看來是鐵飯碗的國企工作職位，開始了自己的速凍食品代理生涯。
賺取第一桶金
    劉培軍從煙酒糖業(yè)公司辭職后，沒有任何的資金積累，只有三四個跟他從公司一起辭職的年輕人。
    劉培軍拿出了自己的積蓄，首先用4000元，從一家冰棍兒廠購買了臺二手的保溫車，然后在馬連洼租用了40平方米冷庫，成立了“頂點商貿(mào)中心”，開始了冷凍食品的代理生涯。
    創(chuàng)業(yè)初期的頂點平淡無奇，卻也順風(fēng)順?biāo)�，并在穩(wěn)步地發(fā)展著。“從1996~1999年，是中國速度食品發(fā)展最快的4年，冷凍燒麥的銷售還不錯。”劉培軍說。北京是一個消費型的城市，雖然速凍食品的銷量很大，但大部分是外地產(chǎn)品。劉培軍敏銳的意識到，冷凍食品的代理可能比加工生產(chǎn)更有前途，并逐漸把生產(chǎn)速凍燒麥轉(zhuǎn)向代理其他品牌的產(chǎn)品。
    1996年，當(dāng)時在當(dāng)?shù)劁N量非常好的鄭州小松鼠湯圓想開拓北京市場，在崇文門菜市場考察時，跟負責(zé)人透露想找北京的代理商。崇文門菜市場負責(zé)人給他們的答復(fù)是：“找劉培軍啊，他一定能夠給你打開北京的市場。”這個時候，劉培軍已經(jīng)有了兩年速凍水餃和燒麥的生產(chǎn)、配送經(jīng)歷，因為在前期的合作過程中與該商場建立了良好的關(guān)系，該負責(zé)人便給小松鼠負責(zé)人推薦了頂點。“那時候，由于市場體制的原因，做食品代理是先銷售再付給生產(chǎn)商資金，因此也就不需要太多的資本投入。”劉培軍說，“這次代理有一點小小的運氣吧！”
    這次看似是“運氣”的代理，給劉培軍積累了第一桶金。之后，頂點商貿(mào)又靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)代理了初一餃子、鄭榮湯圓等當(dāng)時銷售非常好的速凍食品。
淡然面對困難
    然而，創(chuàng)業(yè)不可能是一帆風(fēng)順的。當(dāng)劉培軍想進一步擴大事業(yè)的時候，麻煩再一次找上了他。1997年，由于業(yè)務(wù)的擴展，劉培軍一次性投資24萬元購買了兩輛冷藏車。“那兩輛冷藏車在當(dāng)時來說是非常先進的，底盤、制冷系統(tǒng)都是最好的。當(dāng)我們想進一步擴大業(yè)務(wù)時，頻繁的交通事故卻來了。”
    那時候，頂點商貿(mào)代理了天津的初一速凍水餃，冷藏車便天津北京兩地跑。在一次運輸過程中，不小心把人給撞傷了。由于當(dāng)時的交通環(huán)境復(fù)雜，很難理清雙方的責(zé)任。在經(jīng)歷了當(dāng)事人起訴、劃清責(zé)任、冷藏車維修等長時間的等待之后，劉培軍計劃開拓新的業(yè)務(wù)。
    而這時，另一輛冷藏車又出現(xiàn)了不大不小的交通事故。“那一年也不知道怎么了。”劉培軍說。那個時期是創(chuàng)業(yè)的初期，也是困難最多的時期。“對于當(dāng)時來說，那確實是不小的困難，冷藏車閑置也就意味著配送任務(wù)不能按時完成……好在我們堅持過來了。其實現(xiàn)在想想，做任何事情都會有困難，只要你不氣餒，認(rèn)認(rèn)真真、勤勤懇懇，成功就是一件水到渠成的事情。”劉培軍的臉上寫滿了堅定。
緊抓兩個品牌
“1996年以后，北京的速凍食品市場飛速發(fā)展，代理商也迅速崛起。我們那時其實已經(jīng)落后于行業(yè)的平均水平了，但至所以能夠發(fā)展到今天，是因為我緊緊地抓住了兩個品牌——思念和灣仔碼頭。”劉培軍說。
    在20世紀(jì)90年代中期，灣仔碼頭和思念是兩個新興的速凍食品企業(yè)，雖然規(guī)模并不大，但可以說是行業(yè)的兩匹黑馬。劉培軍憑借幾年的速凍食品生產(chǎn)、代理經(jīng)驗，認(rèn)定這兩個品牌一定會在市場上大有可為。因為，他
    們的質(zhì)量觀念和服務(wù)觀念，
    遠遠高出同時期行業(yè)的
    整體水平。
    而灣仔碼頭和
    思念看中頂點這
    樣一個剛剛發(fā)
    展的代理商的
    根本原因，是
    其逐步完善的
    配送網(wǎng)絡(luò)和緊
    繃得質(zhì)量意識。
    “可以這么說，
    灣仔碼頭和思念能
    夠有今天這么好的市
    場，與頂點公司的銷售能
    力是分不開的。當(dāng)然，這兩個品牌也成就了頂點。”劉培軍說。
    對劉培軍幫助最大的就是那些速凍食品的前輩們，思念的董事長李偉、總經(jīng)理李晉州、長沙的梅敦和廣州的招慧明……是他們幫助劉培軍走過了一個又一個的磨難，成就了今天的成績，“從事這個行業(yè)結(jié)識了這么多的好朋友才是我最大的收獲！”
    如果說朋友的幫助是對自己的鞭策，廠家的嚴(yán)格要求和先進管理理念的引導(dǎo)更是讓劉培軍不斷向前的催化劑。
    1998年，灣仔碼頭到北京開拓市場，因為其近乎苛刻的要求，整個北京的代理商都不敢代理其產(chǎn)品。更為關(guān)鍵的是，灣仔碼頭要求前三車貨必須付全款，而三車灣仔碼頭水餃的價格是60萬元。這在當(dāng)時先售貨再付款的大環(huán)境下，幾乎沒有哪個代理商愿意冒這樣大的風(fēng)險。“1998年，北京市場500克速凍水餃的平均價格是4元。而灣仔碼頭300克的水餃要賣到7元，大大超出了市民的心理承受能力，但我認(rèn)定這個品牌了。”劉培軍說。他通過市場調(diào)查，以及與客戶的交流溝通，能夠把質(zhì)量和服務(wù)放在至高位置上的品牌，一定是可以長久發(fā)展的品牌。
    事實上，劉培軍當(dāng)年的決定是正確的，在2000年的時候，灣仔碼頭和思念在北京的銷售額已經(jīng)達到了6000萬元。
    在頂點商貿(mào)成功代理灣仔碼頭和思念后，馬連洼全部的500平方米冷庫，早已不能滿足其發(fā)展需求。于是，在1998年的8月份，頂點商貿(mào)在大鐘寺附近租下了1500平方米冷庫。
一次配送引發(fā)的思考
    “頂點商貿(mào)在成立時分為三個部門，分別是行政部、銷售部和配送部。”劉培軍介紹說。隨著事業(yè)的擴大，食品的配送部門開始成為公司發(fā)展的瓶頸。
    2000年，灣仔碼頭和思念在北京的銷售額已經(jīng)分別達到6000萬元，這就需要對商品的庫存進行管理。而最令劉培軍頭疼的是，他每天需要調(diào)配大量的人力對商品的庫存、批次、送貨、車輛分配、單據(jù)等進行管理。大量的人力去協(xié)調(diào)這些內(nèi)部問題，便把市場服務(wù)這項核心功能淡化了；而運輸和庫存能力的不足也逐漸顯現(xiàn)出來。“我最初的想法是找專門的物流公司，把我們公司的物流配送外包，這樣我們就可以專心的做銷售代理。”劉培軍說。
    但是，劉培軍認(rèn)為當(dāng)時沒有物流公司有能力接收頂點商貿(mào)的物流業(yè)務(wù)，“不是不具備實力，而是不具備完整冷藏運輸?shù)囊庾R。”于是，讓這個問題困擾多時的劉培軍便請教同行，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的代理商都面臨庫存、倉儲、配送等方面的難題。
    “既然大家都有這個需求，那么我是不是可以轉(zhuǎn)向做這個工作呢。”這時候，劉培軍有了專門做第三方物流的大膽想法。不過，這只是一個不成熟的想法。真正使劉培軍下定決心做第三方物流的，是1998年春節(jié)期間的一次配貨經(jīng)歷。
    時值春節(jié)，頂點商貿(mào)的業(yè)務(wù)非常繁忙，劉培軍親自開著一輛裝有700箱冷凍食品的冷藏車去給家樂福配送。那天，劉培軍從早上7點開始排隊，一直排到下午3點。“在我前面排隊的有瑞達、金路易、龍鳳等，它們都是自己配貨。我裝了700箱，而它們最多的一個只裝了30箱。同樣是排隊，同樣是兩個人，它們的配貨量只有30箱，而我有700箱，成本低得多。這樣我就下定了決心開始作大物流。”于是，劉培軍把公司的配送部以承包的方式做獨立財務(wù)核算。這樣，既提高了配送部的積極性，也提高了配送部的效率。
    而最終促使劉培軍把配送部推向前臺的，是灣仔碼頭和思念營銷方式的變化。隨著這兩個品牌在北京的成熟，他們逐漸用直營的方式取代了代理制度。生產(chǎn)商最為頭痛的還是物流，而他們最好的選擇，就是把物流配送交給在北京已經(jīng)具備成熟配送網(wǎng)絡(luò)的頂點商貿(mào)。于是，2003年，頂點商貿(mào)的配送部成為了北京快行線食品物流有限公司。
    從2003年至今，快行線的第三方物流業(yè)務(wù)已經(jīng)從最初的20%上升至90%。
打造公共平臺
    到2009年，北京快行線已經(jīng)是擁有近50輛冷藏車、自建冷庫1.8萬噸的第三方食品物流企業(yè)。但劉培軍的創(chuàng)業(yè)之路并沒有結(jié)束，一個更大膽的想法誕生了。
    目前，北京有兩種物流模式。一種是朝陽副食品批發(fā)總公司模式，即商貿(mào)+物流模式；一種叫快行線模式，即第三方物流模式。而劉培軍全力打造的全國冷鏈物流配送平臺，要把外地商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部的物流部門剝離出來，逐漸往第三方物流方向轉(zhuǎn)變。
    從去年開始，劉培軍便開始了冷鏈物流公共平臺的整合。而在短短的半年時間，劉培軍整合了全國十幾個城市的商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部物流，這些企業(yè)全部按照快行線的管理和服務(wù)規(guī)范進行操作。快行線的冷藏車從40幾輛迅速擴張到500輛，冷鏈物流配送門店超過了17000家。
    物流公共平臺可以以物流為紐帶整合終端配送企業(yè)，這種整合最需要的就是資本。“資本的緊張是我們整合能力的最重要的限制因素之一，希望能夠有風(fēng)投進入。”這是劉培軍當(dāng)前最大的希望。
    劉培軍認(rèn)為，冷鏈物流大市場的發(fā)展非常迅速，風(fēng)投資本的進入可以大大加速快行線的發(fā)展，但人的因素也是至關(guān)重要的，“還是那句話，只要勤勤懇懇、踏踏實實，即便是有再多的困難，成功也是一件水到渠成的事。”