隨著我國(guó)超市市場(chǎng)己對(duì)外資全面開(kāi)放，超市業(yè)在我國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，超市供應(yīng)鏈管理繼而成為人們關(guān)注的問(wèn)題。超市業(yè)的發(fā)展，人們首先將目光投向了超市經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在理論上和實(shí)踐上對(duì)超市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理著手開(kāi)始研究、實(shí)踐。迄今為止，中國(guó)的超市經(jīng)營(yíng)企業(yè)，特別是像華聯(lián)、大潤(rùn)發(fā)、王府井這樣的知名企業(yè)，從超市選址、配送中心的設(shè)計(jì)、庫(kù)存的合理控制，到采購(gòu)供應(yīng)物流的整合，不論是在理論上還是實(shí)踐上都有了一定的成果。 
黎雪榮指出，作為超市經(jīng)營(yíng)企業(yè)的物品供應(yīng)方即零售物品供應(yīng)商，特別是國(guó)內(nèi)本土的零售物品供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理仍然成為供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。超市市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，最直接的表現(xiàn)就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最直接的受害者就是零售物品供應(yīng)商。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)下的超市物品被迫降價(jià)的情況，零售物品供應(yīng)商只有通過(guò)整合優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈，降低運(yùn)營(yíng)成本，才能保有利潤(rùn)空間。 
供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以IT為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過(guò)程)、滿(mǎn)足需求來(lái)實(shí)施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶(hù)的物料(零部件和成品等)和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶(hù)服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。 
供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)必須關(guān)注的問(wèn)題。供應(yīng)鏈優(yōu)化是現(xiàn)代零售業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、開(kāi)辟新的利潤(rùn)源的必經(jīng)之路。這就要求零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中心對(duì)主要業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一規(guī)劃，全部采用信息化集成管理，實(shí)現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，從而降低整個(gè)鏈上不同單位的庫(kù)存，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)整體成本最低，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。 
中國(guó)中小型連鎖超市與在華外資連鎖企業(yè)的差距較大，這些差距不僅僅體現(xiàn)在營(yíng)業(yè)額和店面數(shù)量上，更大的差距卻是體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念和連鎖體系的運(yùn)營(yíng)上。連鎖超市存在的主要問(wèn)題是：采購(gòu)成本高；配送效率低下；信息化建設(shè)滯后；庫(kù)存成本高。 
相對(duì)于跨國(guó)零售商，本地企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)在于對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)的了解。聯(lián)華也認(rèn)為:完善的供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)致勝的關(guān)鏈之一，隨著中國(guó)的零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈趨激烈，面對(duì)國(guó)際零售商的競(jìng)爭(zhēng)，本地的零售企業(yè)有需要建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，提升企業(yè)的技術(shù)水平和管理效益，加強(qiáng)面對(duì)國(guó)際零售商競(jìng)爭(zhēng)的能力。 
比如聯(lián)華超市，基于對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)市場(chǎng)的了解和掌控，逐步形成了獨(dú)具特色的本土化供應(yīng)鏈：一是建立并依托生產(chǎn)基地，由原來(lái)流通領(lǐng)域中的多個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)銷(xiāo)直接對(duì)接”；二是實(shí)行訂單招標(biāo)，由原來(lái)商品“產(chǎn)后采購(gòu)”逐步向“產(chǎn)前招標(biāo)訂購(gòu)”轉(zhuǎn)變；三是突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，由“單一的零售經(jīng)營(yíng)”向“產(chǎn)加銷(xiāo)一體化”轉(zhuǎn)變。 
從1999年起，聯(lián)華在滬郊以及魯、冀、豫、皖、蘇、浙、吉、湘等地，在當(dāng)?shù)卣�府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、雞蛋、水產(chǎn)等生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一經(jīng)營(yíng)方式使流通成本下降了15%至30%。憑借著大型零售企業(yè)在購(gòu)買(mǎi)力方面的優(yōu)勢(shì)以及與供應(yīng)市場(chǎng)的良好溝通，聯(lián)華能夠拿到“品質(zhì)價(jià)格比”高的產(chǎn)品。同時(shí)聯(lián)華形成了自己的二級(jí)采購(gòu)體系：一些通用的大品牌商品由一部采購(gòu)，地方產(chǎn)品的采購(gòu)和配送則由二部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)。在采購(gòu)一些大宗商品時(shí)，采取“定單采購(gòu)”的形式。