□咸玉成
    自2008年金融危機爆發以來，中國主要的外貿出口國——歐美的經濟逐漸蕭條，對以外貿物流行業為主的企業造成很大的壓力。據相關數據統計，2009年外貿物流業務量下滑超過30%之多，外圍經濟一蕭條，各個行業的需求量隨即減少，這也意味著進出口貿易量隨之減少，下游的物流業必然受到沖擊。
    從遠洋市場來看，BDI指數2008年從最高峰的11000多點降到最低的800多點，跌幅遠遠超過90%以上。雖然近來BDI企穩在3000點以上，但應該看到更多是由于CAP船和巴拿馬船所起到的指數拉伸效應，而像靈便型船舶的運價指數一直沒有長期好轉，經營水平勉強處于企業成本線上下。國內沿海市場同樣如此，由于內需不足國內沿海運輸需求也持續下滑。
    雖然2009年國家已推出10大行業調整和振興規劃，但是從規劃到推動內需的目的最終得到實現。這期間還有相當長的一段時間，從2008年10月份以來，絕大多數沿海運輸企業一直保持在企業運營的成本線附近，生存同樣舉步維艱。
    在嚴峻的市場形勢下，航運企業如何在這波危急和挑戰中生存下來？
    解決問題一方面需要市場的支持；另一方面、更多的則是需要企業自身的努力，突破原有的經營模式，在創新上找出路，即努力調整服務結構，進行經營創新，在現有的產業鏈上進行延伸，通過富有競爭力的產品和商業模式為終端客戶創造附加價值。
    從哪些方面創新？筆者就個人工作經驗而言，主要總結以下幾點：
    一、經營創新，延伸產業鏈。這是物流企業需要在企業戰略上的重新思考。不能固守原有模式。必須努力拓展物流企業向上下游延伸，提高企業的綜合抗風險實力。原先僅限于運輸業務的企業應該積極向上游的倉租、加工等行業滲透，同時積極與下游終端客戶簽訂戰略合作協議等，提高物流企業本身利用和整合資源的能力。
    二、減少開支，縮減成本。為應對運價急速下滑和業務量持續走低，多數物流企業停止擴張計劃，停止船舶采購計劃以及中止部分在建項目，控制成本和限制規模成為最重要的“御寒”手段。但是，凡事都有兩面，若現階段手中現金流較多，銀行比較配合，同時對自己企業的財務狀況比較有信心的話，可以考慮逢低納入，以采購運行新資產來降低企業的財務費用，同時為市場未來復蘇以后獲利準備條件。
    三、增加融資渠道，加快資金回籠。增加融資渠道，不要等沒錢時再去想辦法，若資金有困難時，應該先轉變思路。資金缺口可以通過去銀行或增加投資者來實現。航運部門應盡可能減少應收款項、加大追款力度并注意客戶的動態，非常時期非常小心。回款的狀態關系到公司的正常運作，若有可能多做些回款速度快、利潤低些的客戶或產品也行，現金流決定公司的生存和發展。要有防范意識，對每單業務都要在考慮經濟效益的同時防止風險的發生或者減少風險的發生。在公司內部，要加強對員工航次業務行為的規范，加強印章管理。對客戶進行甄別，了解客戶資信狀況，對規模較小、業務往來較少的客戶不給賬期。
    四、大浪淘沙，優化重組。在當前形勢下，物流企業應在投資方面不斷調整，能保證當期的盈利是最重要的。而物流企業，特別是一些小的物流公司將被清洗出市場（破產或被收購），這也將是該行業的一次洗牌。中小物流企業的整合，將有助于優化業務鏈，為客戶做更多的事，共同提高抵抗能力。物流行業之間資源會不可避免地向優質企業集聚，優化產業結構，為危機后物流需求新高峰做足功課和準備。作為物流企業，重要的不是企業自身有多少資源，而是企業能整合多少社會資源，比較我司與徐州合作新的礦石物流公司就屬此列。
    這不但能節省企業自身的運營成本，更重要的是可以提高全社會物流資源的利用效率。因此，要引導大型物流企業加速兼并擴張，不斷做大做強；引導中小企業發揮船小好掉頭的優勢，努力做精做細，發展各類物流企業在專業化分工基礎上的聯合協作。
    另外，創新業需要注意一些問題，筆者總結如下：
    一、應對金融危機的巨大挑戰，走同質化競爭和克隆式發展企業的道路是走不通的，物流企業要擺脫保守的、靜止和等客上門的經營模式，積極地走出去，充分利用企業的資源，大膽適時地進行經營創新。
    二、需在產業鏈和資源結合上下功夫，從單一的傳統物流企業向以供應鏈管理為核心的現代物流企業發展，努力向產業鏈的上下游延伸；另一方面還需加強與生產、商貿企業互動發展，建立戰略合作伙伴關系，抱團取暖。這里我們必須把握物流之根本，即在經濟發展的動態中把握住市場和貨源所在，滿足原有需求和有創造增量需求。
    三、還需要關注的一點是創新要務實，即落實能夠有效滿足需求的商業模式、項目載體和經營團隊，集中企業內外部資源、打好開發新資源和新戰略的殲滅戰。使得企業在這波危機中可以生存并積蓄力量，為未來經濟好轉之后企業快速發展奠定堅實基礎。 （作者單位：南京江海集團）