核心提示：公路貨運業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　根據中國快遞咨詢網的統計，中國快遞市場規模達640億元，在金融危機的沖擊下仍然增長20%以上，是全球快遞業增長最快的黃金市場。

　　這個黃金市場昔日是一個混雜著親情、友情與規則的江湖。如今江湖告急，充斥著攻謀伐略與悲歡宿命。

　　尤其是公路運輸企業。朝天大路竟然聚合著78萬家同類企業。公路零擔處于行業低端，基本位于物流產業鏈上最末端。人們對公路運輸的印象是：“光著上身的司機”、“灰頭土腦的卡車”以及“車尾揚起的漫天塵土”。

　　2009年冬天快遞業的“漲價風波”和2010年初民營快遞企業DDS（深圳東道物流公司）的轟然倒閉，更讓自決策層面到經營層面的各界，重新思量中國快遞業的未來。

　　生于草莽，長于慘烈。兩三萬、四五人、一門面的原始生態去而不返。野蠻生長期已過，民營物流企業何處去？

　　一說，難逃被外企收購的命運；國內最大的兩家民營公路運輸企業，天地華宇被TNT收購，佳宇物流被美國耶路物流（YRCLogistics）吃下。一說，難逃大吃小；比如新時代收購通成物流。一說，堅持并做大；于是眾人把目光投向德邦物流，看看它還能走得多遠。

　　天地華宇、德邦物流和新時代通成這行業三強，初現鼎立之態。那么，又是哪一家的生存經驗，對公路運輸企業的將來更有說服力？

　　2010年3月，TNT快遞公司（TNTExpress）要在中國織出一張新網。

　　這個網絡由TNT在華的全資子公司——天地華宇集團完成。一個名為“定日達”的新產品在全國鋪開了600多個網點的布局。

　　至此，被TNT收購三年以來，天地華宇終于完成了痛苦而漫長的整合，進入新的擴張周期。

　　至此，曾經的民營企業也演變成徹頭徹尾的外資公司。無論是橙色的LOGO還是企業的各種管理方式，現在的天地華宇都與TNT相差無幾。雖然，在蛻變的過程里，天地華宇始終是中國公路零擔物流市場的老大。

　　零擔物流，特指一種介于整車物流和快遞之間的物流模式，服務對象以中小企業為主，每票貨物重量在50~500kg居多。零擔運輸企業將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發。

　　隨著中國高速公路網的大面積建成，零擔公路運輸企業在全國遍地開花。根據公開數據，目前中國已有78萬家公路運輸公司，但前20名所占的市場份額不到2%。相比之下，美國前五大零擔公路運輸公司，壟斷了美國60%的市場份額。

　　即使是行業老大天地華宇，所占市場份額也不到1%。

　　業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通成物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。

　　巧合的是，這三家公司都以上海為總部，彼此間有著或多或少的相似和聯系。徐水波和德邦物流的董事長崔維星都是學財會出身，都已年近40歲，兩人“一年要見好幾面”；通成物流的創始人田林與天地華宇的創始人同樣來自黑龍江省佳木斯市。核心提示：公路貨運業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　不巧的是，十多年發展后，這三家企業均達到員工上萬名、銷售額10億元以上的規模。公路運輸的三國爭霸之勢初露端倪。

　　天地華宇CEO徐水波告訴本報記者：“中國的公路運輸市場至少有5000億元的份額，天地華宇希望先做到100億元的目標。”

　　1.天地華宇：流程再造

　　徐水波是天地華宇轉型的關鍵人物，也是TNT任命的第一個本土CEO。

　　這個38歲、戴著眼鏡的浙江人，總是面帶微笑，言談風趣直率。和大多數謹慎低調的外企華人高管不同，他常常語出驚人，毫不避諱和同行直接比較。

　　“"定日達"產品有一句宣傳語，叫"說到做到，定日必達"，這里可以體會到領頭羊的霸氣。”徐水波說。

　　“定日達”是天地華宇被TNT收購以后才推出的新服務，顧名思義是指貨物在規定日期規定時間到達目的地。是引自歐美公路運輸的標準產品。

　　大多數民營零擔運輸企業，貨物送達的時間和承諾給客戶的時間相差甚遠，延誤三五天甚至十天并不少見。因為通常要等貨物拼滿一輛整車才發車，但什么時候裝滿卻不知道。

　　徐水波做了一個類比：一架飛機如果從上海飛到北京，是很容易確保準點的；但現在全國有幾十個城市，上百架飛機同時在飛，很難確保都準點。“沒有網絡管理就解決不了這個問題。坦率地說，中國的公路運輸企業，大多不具備這種網絡管理能力，這里面牽涉到整個流程的管理。”

　　其所指的是公路運輸企業的營運網點和線路形成的網絡。老華宇集團擁有遍布全國的網絡，但同樣欠缺網絡的管理能力。TNT收購之后，對其整個業務流程進行了再造。

　　天地華宇在TNT的幫助下，改進了貨物裝卸方式，減少了1/3的環節；同時在全中國建立12個超級分撥中心，全面優化IT系統。

　　2007年9月成為天地華宇的副總裁之前，徐水波是TNT大中國區的人力資源總監。他認為，這個行業要有穩定的系統和流程來支撐。

　　公路運輸企業的人員構成繁復，既有高學歷的中高層管理者，也有低學歷甚至文盲的搬運工和司機。

　　以華宇為例，被收購之前的員工人數已經達到12000人，而其中的絕大部分都來自同一個地方——黑龍江省佳木斯市。有如一個家族企業形成的封閉系統，常常可以看到一家老小、親戚朋友都在華宇工作的情況。

　　業內用“大換血”來描述徐水波的人事政策，以前在華宇由東北籍高管形成的、根深蒂固的家族管理關系，在過去三年間逐漸土崩瓦解。業內傳言，徐水波開除了老華宇的很多區域經理。不過，徐水波沒有給予正面證實。

　　“以前誰都敢欺負司機，連裝卸工都要煙抽，不給煙就不替你裝貨。現在誰敢這么搞，我們就矯正誰。”徐水波揚起了右手，加強語氣說，“現在已經沒有歷史包袱了，公司里也沒有七大姑、八大姨這種關系。為了類似的事情，有些經理不得不離職。”核心提示：公路貨運業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　流程再造改變了車隊司機的境遇，也把“定日達”的準點率提高到99%。歐美的標準是95%以下就不合格，徐水波聲稱，準點率由天地華宇的IT系統自動統計，假定是5點到，5點零1分就是不準點。“如果用這個標準去衡量國內別的企業，大部分可能連50%的準點率都達不到。”

　　按照其5年計劃，到明年年末將推出150條“定日達”線路，“但實際上到現在就已經推出了200多條，市場的需求超過我們的預期。”

　　此時的徐水波還在考慮兩個問題，一方面如何在現有的零擔客戶里面挖掘出定日達的需求；另一方面是尋找新的定日達的客戶。“比如在時裝行業，LV的包在運輸過程中就怕人偷。要是交給普通企業去運，很可能要被偷。所以它就愿意給"定日達"來做，因為我們的遞送是全程上鎖的。”

　　徐的認識是，就中國目前的零擔運輸市場而言，缺乏差異化和標準化的產品，“零擔業現在的狀況是，我有，你就來吧，但不管你的貨損率，不管你的準點率。你愛裝不裝，反正（我的服務）就這樣。”

　　“定日達”的新標準，能否提升原有的零擔運輸的服務水平？

　　例如上海到北京的線路，“定日達”是2天到，零擔運輸是4天到，“到最后都是固定時間的概念，但由于你付的錢不同，運輸的時間長短就不同。這就是歐美公路運輸業的現狀，有經濟型產品，有快速型產品，實際上都是定時定日的概念。”

　　業內統計，中國的公路運輸市場至少有5000億的規模，“我在公司年會上說，天地華宇做到5%市場份額的時候，我可能都要交班給下一輩了，因為5%意味著華宇要做到幾百億。”徐水波如是說。

　　2.德邦物流：一元化氣質

　　德邦物流有一種不同于傳統零擔運輸企業的氣質。

　　它從華南而非東北發家，常常用麥當勞做類比，近乎執拗地堅持零擔運輸的一元化戰略——盡管這個行業有很多人去囤積土地，或者跨越到其他物流領域腳踩兩只船。

　　在德邦物流位于上海青浦區的總部，包括總裁在內的公司高管辦公室和員工區域連成一片，員工透過落地玻璃可以看清楚總裁在干什么。

　　“平易近人”是員工對德邦物流創始人兼董事長崔維星的普遍印象，他可以化了裝和公司員工在公司年會上同臺獻藝。

　　這個1970年出生的山東人，短發、眉毛濃密、天庭飽滿，1992年從廈門大學會計系畢業后，被分配到廣東省國際旅行社，干了沒兩年就到廣東國際貨運公司跑航空貨代。

　　1996年，崔維星辭職創建了“崔氏貨運公司”。當時公司只有四個人：崔維星和他的愛人、一個司機、一個搬運工，名為老板的崔維星自己跟車搬貨。核心提示：公路貨運業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　2009年8月，德邦物流股份有限公司成立，崔維星把公司管理總部從廣州搬到了上海，與天地華宇、佳吉快運這些競爭對手一樣，都在青浦區落戶。14年之后，德邦物流現有員工13300多人，自有運輸車輛1300多臺，全國網點740多個。

　　不過，即使在公路運輸的細分領域，德邦物流仍舊堅持只做零擔，而未涉足整車運輸、冷鏈物流等細分市場。行業老大天地華宇，在零擔之外還有一小部分的整車運輸業務。

　　德邦物流最近四五年以50%-60%的速度增長，正得益于對一元化戰略的堅持，“德邦專注零擔物流，零擔以外的投資中短期不會考慮，在2006-2008年房地產和股市紅火的時候，我們根本沒有去參與。”德邦物流副總裁施鯤翔說。

　　整車運輸在業內又被稱為合約物流，往往針對大客戶簽約進行整車運輸。“大客戶選擇物流公司，一般進行招投標，出貨時以整車為主，有特殊的流程要求。目前德邦實行標準化流程，服務廣大中小企業是優勢，但對于大客戶，未必能符合他的特殊要求，所以如寶潔、好又多、科勒、TCL找到我們，只能婉拒，現階段我們仍然專注于零擔物流領域。”施鯤翔說。

　　在施琨翔眼里，德邦物流做零擔就跟麥當勞賣漢堡包一樣——“你上我的門店來看，什么重量多少運費都是標準公布的價格，覺得合適客戶就會嘗試，覺得貴了就再看看。我也不會拉你進門來吃漢堡包。我更多是擴大門店網絡資源，打造標準化的服務，讓客戶自己選擇。”

　　幾年前，德邦物流白底藍字的LOGO設計費就花了60萬。德邦廣告牌的供應商史密斯——也是麥當勞的供應商。

　　在零擔行業，有不少民營企業能夠實現短期內的爆發式增長，比如營業網點的迅速擴張——依靠的是加盟的形式。而德邦學習麥當勞的另一點，是所有的網點都自行建設。這些網點有統一的LOGO，員工著裝統一，服務項目和流程統一——這確保了德邦在全國所有地方的服務可控。

　　德邦物流有1300多輛自有貨車，“我們有錢喜歡買車而不是買地，這也是跟同行不一樣的地方。”其依據是，買地可以升值，但零擔物流的服務質量提升靠的是車不是地。

　　零擔企業存在一個普遍現象，大多數運輸車輛是外請的，被稱為掛靠車。這些車來自社會上的小運輸公司，甚至是只有一輛車的司機個體戶，拉過來刷上自己公司的招牌就上路了。雖然“振臂一呼、應者云集”，但德邦物流認為這樣企業對車輛并無實際控制力。

　　比如，掛靠車會擇貨。重貨會加速車輛的磨損，掛靠車會選擇運輕貨，車不是公司自己的，調配比較難協調。雖然一些偏遠的線路上和業務繁忙期，德邦也會有掛靠車，但就統計結果來看，其自有車輛的準點率達到96%，而掛靠車只有50%左右。核心提示：公路貨運業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　堅持“人員自聘”，也屬于“德邦現象”。“上到研究生管理人員，下到搬運工和司機，所有的人都是我們自己招聘。”施琨翔說，公司不喜歡從同行挖人。

　　對于那些聲稱可以帶來多少客戶的跳槽經理，德邦也不歡迎。施琨翔又拿麥當勞作比喻：假設麥當勞隔壁有一家漢堡店只要5元一個漢堡，但是你還是選擇去麥當勞買10元一個的漢堡。“我們的經營方式和文化跟他們是有區別的，德邦不會出去拉客，而是我有什么產品擺在那，客戶信任我就來。”

　　根據德邦物流提供的資料，其員工平均年齡不足27歲，高管平均年齡是30歲。員工的大致比例是司機、搬運工、大專生和本科生各占四分之一。

　　德邦有一些很有趣的公司文化。比如，德邦鼓勵搬運工學習電腦打字。搬運工在休息室練打字，如果一分鐘練到30個字，就獎勵200塊錢，因為“打字是你成為管理者最基本的東西”。

　　比如，遇到紅白喜事，人情費不能超過50塊錢，這在德邦的員工守則里作了明確規定。施琨翔曾因為200塊的紅包開除過一個中層干部。

　　比如，每個星期，德邦都會免費組織一批員工到上海源深體育中心看CBA聯賽，在觀看這個集體比賽的過程里，在場的德邦人會舉起啦啦棒，為自己喜歡的球隊加油。

　　上述對“自有”的堅持，增加了德邦物流的運營成本。也因此，德邦的零擔運輸價格在整個中國市場是最貴之一。但與德邦產品的高價格相比，德邦的薪酬水平在行業里比較低。業內人士稱，德邦因為股份制改造，在2010年將所有管理層官升一級，但除了頭銜變化，工資卻沒怎么漲。

　　不過，在德邦完全自有的人事體系下，有一點是崔維星引以為傲的，即德邦對員工的激勵。它們靠的不是高薪酬，而是股權激勵——這正是民營企業的優勢之一。

　　大多數的零擔民營企業，股權高度集中于創始人或家族成員。德邦的股權則高度分散，“目前有100多個股東，絕大部分都是公司內部的中高層管理人員。”

　　“上市當然是德邦的遠景目標之一，但目前還沒有提上具體日程。”施琨翔說。

　　3.通成物流：“攀上”新時代

　　2009年歲末，零擔行業發生了一起罕見的并購——新時代國際運輸服務有限公司（下稱新時代運輸）并購通成物流集團。

　　之所以說罕見，是因為除了華宇、佳宇賣給外資，中小民營企業掙扎倒閉以外，在零擔運輸領域，跨行業并購這樣的新鮮事實在太少了。

　　通成物流正是傳統公路運輸企業的代表：從黑龍江佳木斯市發家，后來轉戰上海，再逐步將網點撒向全國。

　　通成物流的創辦者田林，是“佳木斯貨運商幫”之一，也是國內最早從事卡車運輸的一批人。通成物流目前管理著超過1800輛貨車，其中自有貨車不過500輛，和天地華宇、德邦相比并不顯眼。核心提示：公路貨運業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　從營業額或者網點規模看，通成甚至比不上同在上海的佳吉快運，但通成邁出了這個行業傳統民企改變自己的第一步，它選擇與新時代運輸結盟。

　　新時代運輸的主營業務是航空貨代，1992年創立于北京，通過與航空公司簽訂年度承包協議起家，連續三年入圍國際航空運輸協會（IATA）中國地區空運貨代排名前五。

　　新時代運輸2008年的營業額為20多億人民幣，通成物流的營業額是3億多，兩者相加已經超過了德邦物流。

　　“但新時代運輸收購通成不是簡單的數字相加，”新時代管理有限公司業務整合部經理周嶠說，“關鍵是產業鏈的業務整合。”

　　新時代通成新的官網簡介是，“2009年11月9日正式成立的新時代通成物流（集團）有限公司，實現了國內公路貨運、報關報檢、國際航空貨運一體化服務的綜合體。”

　　在貨物進出口空運之前，有很長一段的國內運輸，“這個業務量相當大”，而且相對于空運的高價格而言，“客戶對之前的公路運輸價格敏感度會低一些”，因此利潤也會相當可觀。

　　周嶠認為，通成物流的公路運輸業務，反過來也會促進新時代空運這塊的業務，而國內采用這種空陸聯運模式的物流企業基本上鳳毛麟角。即使是天地華宇，也還沒有整合TNT的航空快遞業務。

　　業內也有旁觀者指出，新時代通成的業務設想是好的，但能不能做成是另外一回事。“民企并購民企，誰也不服誰，世界上的并購大多以失敗告終。即使像TNT這樣四大物流企業之一，收購華宇也要用好多年才能消化。”

　　4.時間抉擇：賣掉還是餓死？

　　天地華宇曾經的故事，也是大多數中國公路運輸企業的故事。蹣跚著從遙遠的佳木斯走出家門，走遍全國各地，經過12年至15年的發展，企業壯大到一定規模之后，再也走不動了。

　　12年到15年，似乎是公路運輸企業的一個檻。

　　無論是華宇賣給TNT，佳宇賣給美國耶路物流（YRCLogistics），還是通成賣給新時代——從創辦到賣掉，就只有十幾年。

　　碩果僅存的德邦物流和佳吉物流，在十幾年之后，似乎也站到了十字路口，是賣掉還是堅持？

　　王振華為什么要賣掉自己一手創辦的華宇？“如果是你的兒子，你舍得讓他餓死，還是把他寄養給別人？”徐水波問。

　　徐曾在一家很大的民營戶外廣告公司任職，老板在創業以前是一家美院的教授，留著齊白石一樣的大胡子。徐記得老板的房間里掛著一副字——“悲欣交集”。在將自己企業的股權正式賣給PE的那個晚上，老板哭了。徐問他為什么要哭，老板回答說，“這（企業）是我的兒子啊。”

　　1994年前后，從黑龍江的一家倒閉國企——佳木斯紡織廠走出了中國公路運輸業的一批創業者，他們不忘在公司的名字里加上一個“佳”字。這其中包括佳吉的老板付長明、佳宇的老板翟國良、佳加的老板田松（后來與通成物流合并）以及華宇的王振華。核心提示：公路貨運業內有三家企業先行者，分別代表了三個不同的發展方向：天地華宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新時代的產業鏈，德邦物流在“自有”的堅持上是一項長遠而艱苦的投資。對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　佳木斯紡織廠的下崗工人，成為這些企業的第一批員工，在短短七八年時間里，佳木斯就有六七千人南下干起了貨運，而公路運輸領域的“佳木斯商幫”名號就此打響。

　　王振華的華宇，是擴張最快的一家，2003年前后，華宇的員工就超過了1萬人。但在大肆構建網絡的過程里，華宇一直面臨著難以逾越的兩大問題——資金短缺和人才瓶頸。

　　整個華宇的管理體系被“佳木斯”籍干部牢牢掌握，優秀的人才難有作為也難以留住。而營運網點因為缺乏合理的布局和管理，同城自相殘殺的情況慘不忍睹。

　　一個從華宇離職的員工透露，2004年以后，王振華在管理上已經疲于奔命，而此時的TNT正對華宇發動收購攻勢。“誰舍得賣自己一手養大的企業？”這名華宇老員工說，“在舊社會孩子養不活才過繼給別人，總不能眼睜睜看著自己的孩子死掉。”

　　一個未經證實的業內傳言是，王振華起初堅持不肯賣華宇，但得了一場重病之后，性情大變，最終以1.35億美元的價格將自己一手創辦的企業全資賣給了TNT。

　　徐水波沒有正面回應，但解釋：“企業的發展想基業長青，是要有基因的，除了領導者的雄心、領袖的魅力，重要的基因還是有沒有規范化的管理。外資企業亂一下，可能只是晃一晃；而民企一晃就可能死掉了。”

　　零擔運輸處于物流業的低端，但“越是粗放的行業越需要精細化的管理，”德邦物流的施琨翔說，“德邦平均每公斤的貨運價是1.4元，2009年銷售額是13億，我要運多少貨才能達到13億？漲一分錢和降一分錢變化實在太大了。物流企業不能沒有精細化的IT管理。”

　　天地華宇、德邦物流和新時代通成這行業三強，都投入了大量資金對現有的運輸網絡進行IT升級。

　　徐水波認為，之所以全世界四大物流公司占了60%-70%的市場份額，正因為建立了獨有的網絡優勢，“一旦網絡建成，就是管理、資金、技術、人才四密集型企業，競爭力就大大加強，競爭對手就很不容易復制。”

　　如今，公路運輸的三國爭霸之勢初露端倪，對于中國78萬家中小公路運輸企業而言，三強的實驗是競爭也是鏡鑒。

　　倘若王振華看到現如今的天地華宇，會不會仍舊“悲欣交集”？