中國物流成本占GDP的18％-20％，全球平均是10％，除了效率低下，物流貨損是造成成本高企的重要原因。 
　　公路運輸行業目前有78萬家企業，有的公司就一兩輛車，如果出事故撞死了人，把車一扔人都跑了。最后查下來，連登記的身份證都是假的。
　　這個行業機會很大，國家4萬億投資，大量投入公路基礎設施；十大產業振興規劃中也有物流行業……
　　對于15000人的天地華宇來說，管人是首要難題。
　　管人也正是徐水波的拿手好戲。
　　在成為天地華宇CEO之前的徐水波，曾擔任TNT大中國區的人力資源總監。
　　2007年，徐加入TNT不到3個月，就被任命為天地華宇副總裁，主抓收購后整合。面對這個復雜的家族企業，徐進行了大刀闊斧的人事改革。2008年，正式成為天地華宇CEO的徐水波，天地華宇的二次創業開始。
　　將外資企業的文化注入一個民營企業并非易事。尤其，在中國的零擔運輸行業，企業和客戶間的信用關系還非常薄弱。
　　日前，在橙色包圍的TNT中國總部，徐水波接受了本報的獨家采訪。
　　徐水波說，深知國家的物流行業振興規劃，是企業千載難逢的機遇；他痛恨行業里的信用缺失，也擔心民企的代收貨款風險；他建議，小而散的零擔運輸企業可以區域聯合，一起把行業做大。
二次創業 
　　《21世紀》：有人說TNT收購華宇以后水土不服，天地華宇的整合過程是怎樣的？
　　徐水波：2007年收購完成以后，的確遇到不少整合的困難。2007年11月份，我們請了科爾尼公司做營運整合咨詢。結合了TNT的力量，結合了咨詢公司的力量，一起做了兩方面的事，一方面是天地華宇未來的發展戰略規劃，另一方面是營運優化，因為這個行業最根本的出路，就是你的服務質量要滿足市場和客戶的需求。
　　文化整合在2007年花了兩三個月，然后是人員整合。2008年3、4月份我們達到業務高峰以后，客戶數大量增加，從并購的角度來講已經成功了。2008年5月份，TNT總部正式確認了天地華宇未來5年的發展規劃以后，我們全面進行職能部門的建設和管理轉型，這里面包括運營、財務、人事、IT、質量、安全等等，全方位地轉型。我們內部叫B2B（Back to Basic），回歸根本。
　　2008年7月份，我接任天地華宇CEO，此后公司宣布成立“定日達”事業部，同時宣布天地華宇二次創業開始。二次創業的目的，就是在原來的零擔基礎上做產業升級。
　　2009年2月16日，是TNT公布2008年財報的日子，借著這個機會，我們宣布了兩件事情：一個是收購華宇成功，另一個就是推出“定日達”產品。
　　《21世紀》：TNT整合華宇以后，業務真的如你所說變好了嗎？有哪些數據來支撐你的觀點？
　　徐水波：最關鍵的兩個數據是差錯率和貨損率，差錯率零擔行業平均水平是2％-3％，華宇原來的標準是1％-2％，而我們現在的差錯率是千分之一，這個是由IT系統自動采集的。
　　再看貨損率。中國物流成本占GDP的18％-20％，全球平均是10％，很大原因除了效率低下，物流貨損是造成成本高企的重要原因。我們的貨損率在2009年同比下降了50％，但我去年的貨量增加了近30％。就2009年而言，天地華宇是TNT在全球唯一實現兩位數增長的營收單元。
　　《21世紀》：TNT將來會不會利用天地華宇已有的網絡來發展快遞業務？
　　徐水波：TNT也在設想天地華宇將來發展的很多種軌道，但是目前還不成熟。我們的做事方式是想法成熟了以后還要去論證，這個過程比較慢。但是一旦決策以后，執行很堅決，肯定要做成。比如TNT收購華宇以后，幾個決策好像比較慢，但執行起來很快。我們做定日達，一年半的時間就擴展到600多個網點，這個網點數在公路運輸業就可以排在前五位，相當于用一年半的時間做出了一個中大型公路快運公司的規模。
　　今后，還是側重于在零擔基礎上發展“定日達”，我們的貨量很充足，即使純粹做零擔也可以盈利，就是在華宇的成本結構下也能盈利（相對于外資的成本結構而言）。

　信用關系 
　　《21世紀》：物流行業代收貨款是很普遍的現象，但是風險也非常大，DDS快遞倒閉就是因為用代收貨款來彌補現金流，天地華宇在這方面是怎么處理的？
　　徐水波：TNT的現金流很充足，所以我們不把代收貨款作為主要業務。如果客戶有需求，我們就做，但我們的收費很高，客觀上是不鼓勵代收貨款的。
　　代收貨款在行業里很普遍，跟美容店收月費卡是一樣的，一般的民營企業用這個來套現金流。有的零擔企業發展那么大，第一沒融資，第二還在虧損，錢從哪里來？只有代收貨款一條路。
　　我舉個例子，比如代收貨款我們要收1％的手續費，這是非常高的了，100萬的貨款你就要給我1萬，1000萬就要給我10萬，你如果嫌貴可以不做。而一般民營的運輸公司代收貨款的手續費200-300塊就封頂了，但它代收了這個錢以后，說好是3天還，結果變成7天還，說好7天拖成一個月。像DDS這個事，是行業的信用問題，相信政府會干預。
　　一個行業要健康良性的發展，客戶跟企業之間、員工和公司之間，必須要有一個穩定的、契約化的信用，雙方都要有條不紊地去恪守這種信用，否則這個行業就發展不起來。
　　《21世紀》：你所說的行業缺乏信用是指什么？華宇和員工之間的信用關系又是怎么建立的？
　　徐水波：公路運輸行業目前有大大小小78萬家企業，信用怎么可能好。有的公司就一兩輛車，如果出事故撞死了人，把車一扔，人都跑了。最后查下來，連登記的身份證都是假的。對于我們服務行業來說，信用是最關鍵的。
　　外企是契約文化，而許多不規范的民營企業奉行的是口頭文化。民企老板經常對員工說，“兄弟啊，好好干，干得好怎么樣怎么樣。”但到了后來員工不提他就忘了，員工提起來，老板還說“啊？我講過么？”——這樣的例子太多了。
　　華宇作為一個外資企業，現在有15000個員工，口頭是蒙不過去的，要定好游戲規則。管理層都有績效考核方案，公司和他們簽約，每年通過績效考核，給予什么樣的獎勵。你做到什么我給你什么，按照契約清清楚楚，這才是華宇和員工之間的信用關系。
　　大勢與標準
　　《21世紀》：如果把你放到一個零擔運輸的民營企業里，沒有背后TNT的制度和管理支撐，你該怎么著手改造它呢？
　　徐水波：對于民企來說，我不主張他們盲目擴張，這是很危險的，因為資金鏈永遠是大部分民企邁不過去的一道坎。在中國融資是非常困難的，而你要讓外資或VC或PE進來，也未必是好的策略。
　　我自己有過失敗的創業經歷，VC的條件太苛刻了，中國很多民企去做對賭協議，很少能贏的。我們的民企應當把有限的客戶一個一個做扎實，我做不到全國網絡，就先做全省網絡，總之把客戶服務好。
　　這個行業實在太不規范了，我從其他行業轉過來以后，看得很清楚。我能給到的建議就是：尊重客戶，看清大勢。
　　《21世紀》：你說的“大勢”是怎樣的？
　　徐水波：這個行業機會很大，國家的4萬億投資，大量投入公路基礎設施；十大產業振興規劃中也有物流行業的專項規劃，這些都是這個行業發展的大好契機。但是機會不是給那些不講信用、不聆聽客戶需求、盲目擴張的人，而是給仔細聽取客戶需求、把服務做到位的人。
　　中國市場機會太多，所以企業很容易激進。民營物流企業的現金流管理比人力管理還重要，就公路運輸行業而言，那些固定做大客戶的除外，大部分做網絡型的民企都是靠代收貨款支撐現金流的，這是非常危險的。如果你認清不了這點，就會給行業帶來更多的動蕩。
　　《21世紀》：對于天地華宇來說，有沒有進一步收購兼并的計劃？
　　徐水波：各種機會我們都在留意。但收購跟娶媳婦一樣，不光你要看上人家，人家也要看上你。外資有他自己的運作方式，華宇目前還比較謹慎。因為華宇這么大，成功轉型已經很幸運了，過程很艱辛。如果再去整合新的企業是不是真的準備好了？對我們來講，能把現在的營運質量、現有的人才穩定住，并且達到今年的經營目標的話，我們就全面超越目標了。
　　天地華宇目前還是要專注。這么大的跨國收購能夠成功，是華宇很幸運的地方。但要讓這個幸運轉化成長遠的優勢，基礎必須要打好。