從IT角度來看，北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司(簡稱“物美”)與其他傳統(tǒng)零售企業(yè)最大的不同在于，其他商家是先有實體企業(yè)再部署IT系統(tǒng)，而物美則是先有IT系統(tǒng)再有實體企業(yè)的。
　　1994年，從中科院走出來的物美創(chuàng)始人張文中為了檢驗自己研發(fā)的超市管理信息系統(tǒng)(MIS，Management Information System)，在租來的一家工廠車間里開了一家示范商場，即物美綜合超市翠微店。那套MIS系統(tǒng)的使用節(jié)約了各項運營成本，使得物美的商品售價較當(dāng)時其他商場低1/10，有人說“到物美購物等于工資上調(diào)一級”，在開業(yè)當(dāng)年就突破了1億元的銷售額。
　　物美如今擁有700多家連鎖店面，年銷售額突破300億元，這得益于物美在2004和2006年的國內(nèi)零售業(yè)兩次并購擴(kuò)張浪潮中耗資8億元進(jìn)行并購。物美逐步形成了在華北區(qū)域以北京、天津為中心，西北區(qū)域以銀川為基地，華東區(qū)域以江蘇、浙江、上海為重點的區(qū)域格局。在這種背景下，原先的IT系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足物美的成長和擴(kuò)張需求。
　　2006年之前，因為前端賣場和后臺配送中心使用不同的IT系統(tǒng)，致使物美前端與后臺的數(shù)據(jù)不能串聯(lián)流通，作業(yè)操作程序繁瑣，并耗費人力。而在規(guī)模擴(kuò)張中，物美也遇到了技術(shù)瓶頸和難題。“這主要體現(xiàn)在經(jīng)營技術(shù)、IT技術(shù)、物流技術(shù)三大技術(shù)瓶頸，以及規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理模式如何向精細(xì)化轉(zhuǎn)變的難題”。物美副總裁于劍波博士如此表示。如果不從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，就意味著成本的巨大增加，最終會導(dǎo)致增加的成本吃掉規(guī)模擴(kuò)張帶來的利潤。
　　為此，物美從2006年開始實施“百寶箱”項目，即“WINBOX(Wumart In a Box)”。這個“百寶箱”支持了物美多業(yè)態(tài)下的品類管理、采購、配送中心、門店銷售、主數(shù)據(jù)管理等多種業(yè)務(wù)流程，并且包含了風(fēng)險管理、變革管理等內(nèi)容，不僅支持物美的正常運營，更為其區(qū)域擴(kuò)張和進(jìn)一步并購提供了幫助。
　　在于劍波看來，IT系統(tǒng)的應(yīng)用可以超越零售企業(yè)的兩大技術(shù)瓶頸，即IT技術(shù)和物流技術(shù)。從某種角度來說，選擇和成功應(yīng)用什么樣的IT系統(tǒng)，就決定了零售企業(yè)IT技術(shù)和物流技術(shù)的水平，而高水平的IT和物流技術(shù)的應(yīng)用會轉(zhuǎn)化為高水平的零售企業(yè)經(jīng)營技術(shù)。
　　零售創(chuàng)新和優(yōu)化
　　新IT系統(tǒng)的應(yīng)用，覆蓋在物美的整條經(jīng)營鏈上：在前端為顧客提供個性化服務(wù)，在后臺實現(xiàn)商品倉儲管理方式、采購模式的革新，改善與供應(yīng)商的關(guān)系。
　　在日常銷售中，當(dāng)顧客在POS機(jī)上付款后，依據(jù)所生成的商品數(shù)量和金額兩張憑證，可以實時統(tǒng)計和查詢銷售、庫存等相關(guān)信息，并可以實時生成報表，供店長調(diào)配商品，供管理層做采購分析。如今，物美的門店訂貨滿足率從2007年的88.6%升至2009年上半年的96.2%。而通過與結(jié)算銀行連接的后臺專用網(wǎng)絡(luò)，不僅節(jié)省了交易時間，更節(jié)省了交易費用成本——專線刷卡結(jié)算1年節(jié)省費用達(dá)410萬元。
　　物美為顧客提供的促銷服務(wù)，摒棄了“拼血本”式的降價促銷模式，借助所應(yīng)用的新IT系統(tǒng)實現(xiàn)了在POS端的換購促銷。如果顧客付款額達(dá)到設(shè)定值(例如49元)，只要再多付一部分(例如10元)就可以得到一份超值商品(例如價值21元的食用油)。雖然商場換購服務(wù)屢見不鮮，但其他商家是做在收銀區(qū)之外，而物美做在POS端，讓收銀員變成了促銷員，讓收銀區(qū)變成促銷區(qū)。這在免除供應(yīng)商進(jìn)場費的同時，又為供應(yīng)商節(jié)省了各項促銷成本。于劍波介紹說：“有一類花生油共三期的促銷，其銷量比廠家前一年度在物美的全年銷售量還要多。”物美現(xiàn)在的IT系統(tǒng)支持類似的48項非降價組合促銷活動，惠及顧客、供應(yīng)商、賣場三方。而通過對POS機(jī)和會員卡消費實時、準(zhǔn)確的記錄，讓物美的管理層對顧客信息進(jìn)行分析后，準(zhǔn)確掌握數(shù)公里商圈內(nèi)顧客的消費習(xí)性和特征。
　　通過IT技術(shù)，除了實現(xiàn)類似于非降價組合促銷等經(jīng)營技術(shù)的創(chuàng)新外，物美還把連鎖零售企業(yè)通用的最佳流程和經(jīng)驗固化下來，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，將經(jīng)營業(yè)務(wù)流程按照IT系統(tǒng)邏輯做成“功能按鈕”，形成“一鍵式”操作就可以完成傳統(tǒng)零售企業(yè)繁雜的業(yè)務(wù)流程。
　　在連鎖零售業(yè)普遍使用的促銷毛利補(bǔ)償流程中，當(dāng)零售商與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議以對某類商品進(jìn)行降價促銷后，供應(yīng)商要趕在促銷時間點之前調(diào)減庫存商品的進(jìn)價，對零售商做該商品的所謂“毛利補(bǔ)償”。
　　傳統(tǒng)上且至今仍被業(yè)內(nèi)廣泛使用的步驟是，幾百家連鎖門店要針對該類商品在IT系統(tǒng)中進(jìn)行原價(高價)的退貨之后再用促銷價(低價)進(jìn)貨，所生成的單據(jù)都要針對每一類商品找到與之相對應(yīng)的供應(yīng)商。據(jù)統(tǒng)計，完成一類商品的“毛利補(bǔ)償”，每家門店要投入3～4人用兩三個小時完成操作。當(dāng)幾百種商品在同一時間段內(nèi)做降價促銷時，其工作量巨大可想而知，所以有的零售商往往因此而放棄。而物美將這種業(yè)務(wù)流程和操作邏輯充分固化在IT系統(tǒng)中，通過一個“按鈕”，由1個人在2分鐘內(nèi)就能完成幾百類商品在幾百家門店的操作。
　　物流：從成本中心到利潤中心
　　物美的擴(kuò)張中，凸顯了濃重的區(qū)域色彩——這種區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢策略是物美創(chuàng)始人在早年間就定下來的，即每進(jìn)入一個地理區(qū)域就扎堆式發(fā)展，以求在此區(qū)域市場內(nèi)快速形成規(guī)模上的區(qū)域優(yōu)勢，從而縮短采購、物流、供應(yīng)商支持和管理等各條“戰(zhàn)線”，做到集中與統(tǒng)一。于劍波說：“物美不主張全國性擴(kuò)張，但力爭在一片區(qū)域內(nèi)做成零售業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。”對于如何選擇區(qū)域，他解釋說：“一是看是否可以在區(qū)域內(nèi)找到合適的當(dāng)?shù)睾献骰锇?二是看當(dāng)?shù)氐奈锪鞴��?yīng)鏈和供應(yīng)商資源是否覆蓋得開。”
　　解決了物流問題，就保證了區(qū)域內(nèi)連鎖門店的貨源充足，物美的策略是以密集連鎖店所在區(qū)域的核心城市為中心設(shè)置配送中心。物美在北京地區(qū)設(shè)置了三個配送中心(大紅門的便超中心、百子灣的大店配送中心及生鮮配送中心)保證供貨，而在天津地區(qū)也設(shè)置了單獨的配送中心。2009年12月，位于北京機(jī)場附近的面積將近7萬平方米的物流中心投入使用，不僅配送北京地區(qū)，還可延伸到天津地區(qū)的連鎖店。
　　物美用IT實現(xiàn)了賣場和配送中心之間數(shù)據(jù)的雙向流通和共享。賣場里的任何一個動作，例如：銷售、盤點、促銷等所生成的數(shù)據(jù)，流經(jīng)優(yōu)化并固化后的作業(yè)流程，形成實時、有效的信息流，以供門店、配送中心的各種操作所使用。依托IT系統(tǒng)，物美門店和配送中心明晰了各個優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程中商品的各種詳細(xì)關(guān)聯(lián)信息，使得調(diào)貨、配貨、配送等操作有的放矢，使配送中心的周轉(zhuǎn)率大幅提高，庫存周轉(zhuǎn)時間縮短了近34%，配送中心每人每月的貨物處理量達(dá)90萬箱。以IT作支撐的物流供應(yīng)鏈，一年為物美節(jié)省開支930萬元。
　　在北京百子灣配送中心，部署的新IT系統(tǒng)實現(xiàn)了配送中心與零售門店倉庫之間業(yè)務(wù)流程的梳理和銜接，使得在二者之間保持貨物相關(guān)信息的緊密關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一，當(dāng)有盤點、入/出庫動作發(fā)生時，就會觸動系統(tǒng)里的“開關(guān)”，自動為這些動作所需和所生成的數(shù)據(jù)生成一條最佳流通路徑，減少了相關(guān)人力和時間的耗費，提高了工作效率。而當(dāng)零售門店庫存低于預(yù)設(shè)量時，系統(tǒng)會生成“進(jìn)貨建議”給店長，店長憑借自己的商業(yè)經(jīng)驗對“建議”進(jìn)行判斷和處理，最后才生成訂單傳遞出去。
　　隨著配送額度的增加，物流成本幾乎是同步地線性增長。于劍波說：依托IT系統(tǒng)，要把物流從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模�除了要解決上述物流作業(yè)模式外，更重要的是解決商業(yè)模式。
　　有了IT系統(tǒng)的支持，物美繞過中間商直接向諸如寶潔、聯(lián)合利華等國際商家下訂單，并在系統(tǒng)里把一次采購行為生成的多張訂單合并成一張，使得采購過程更簡單、高效，節(jié)省了配送中心的運營和管理成本。物美還把配送中心的庫存信息在系統(tǒng)中與供應(yīng)商實現(xiàn)共享，方便供應(yīng)商據(jù)此調(diào)整供貨。這些措施為物美帶來了更大的議價空間，可以相對低廉的價格從大供應(yīng)商處采購。
　　早些年間，出于當(dāng)時要專注于零售經(jīng)營的考慮，物美是把物流管理外包給第三方，而現(xiàn)在隨著新IT系統(tǒng)和技術(shù)在配送中心的應(yīng)用，物美的物流配送不僅很好地解決了“自需”，還用自己的配送中心為其他商家做物流供應(yīng)，并支持一些商家的網(wǎng)上購物的配送。
　　而伴隨著物美門店網(wǎng)絡(luò)所覆蓋區(qū)域的擴(kuò)大，以及有先進(jìn)IT所支撐的配送中心的建立，物美把供應(yīng)鏈條的一端快速、有效地部署到門店的同時，把另一端深入到了“生產(chǎn)基地”。
　　以生鮮果蔬類商品采購為例，早在2007年，物美就派駐“買手”到田間地頭直接進(jìn)行“基地采購”。生鮮果蔬類商品受地理、氣候、市場等因素的影響，很容易發(fā)生價格波動，這也給買手做質(zhì)優(yōu)價廉的最終采購帶來了障礙，但物美通過IT系統(tǒng)解決了這個問題。物美的買手通過實時聯(lián)網(wǎng)的移動終端(手機(jī)、PDA、筆記本電腦等)連接總部的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，可以隨時查詢果蔬商品的賣場價格、當(dāng)日區(qū)域批發(fā)市場上的批發(fā)價格、采購地區(qū)的價格等最新數(shù)據(jù)。在進(jìn)行綜合比對和分析后，買手再決定所要采購商品的數(shù)量、進(jìn)價，之后在網(wǎng)絡(luò)訂單系統(tǒng)中完成下單，通過便捷快速的物流配送渠道把質(zhì)優(yōu)價廉的商品放在超市賣場的貨架上。據(jù)統(tǒng)計，物美北京的超市以前每天可供應(yīng)果蔬商品70～80噸，采用基地直采后，每天可供應(yīng)150噸，門店果蔬銷量達(dá)100%增長。
　　“基地直采”是物美應(yīng)用IT在外部進(jìn)行采購流程的優(yōu)化，而在內(nèi)部，IT系統(tǒng)讓物美針對420多個商品品類進(jìn)行分組采購——目前最主要的是果蔬直采、百貨直采和中央廚房項目——不同的商品品類對應(yīng)到不同的采購組，而且不允許跨組采購。
　　“基地直采”讓物美作為零售商與生產(chǎn)商直接聯(lián)系，減少了生產(chǎn)商的市場拓展費用，壓縮了中間環(huán)節(jié)的利潤分流。于劍波說，這種方式在采購端建立了進(jìn)價優(yōu)勢，集結(jié)了中間利潤，物美在銷售端把優(yōu)勢釋放，把中間利潤讓利一部分給消費者，這就保證了消費者的黏度和忠誠度，也保證了前端穩(wěn)定的、逐步增多的采購量，形成一個良性的循環(huán)。而“基地直采”也讓物美對供應(yīng)商資源進(jìn)行優(yōu)化，淘汰掉一些質(zhì)量不好、能力不強(qiáng)的供應(yīng)商。經(jīng)過優(yōu)化，其供應(yīng)商數(shù)量從2007年的2000多家降至現(xiàn)在的900多家，保證了供應(yīng)鏈的健康運行。通過IT系統(tǒng)，供應(yīng)商可以實時查詢自己的哪些商品暢銷或滯銷，據(jù)此采取下一步進(jìn)補(bǔ)貨等動作。有了IT系統(tǒng)做支撐，讓物美不再被動接收供貨，而是占據(jù)了更多的采購主動權(quán)，物美不再單單是整個供應(yīng)鏈上的零售環(huán)節(jié)，而是成為整個供應(yīng)鏈的組織者和管理者。