當前物流所處的環境發生了變化，在重新構筑物流結構的要求日益增長的形勢下，應推進物流體制的物流管理機構改革。
　　1物流管理機構如何適應企業的需要是物流戰略成敗的關鍵
　　1.1在物流管理機構中存在的一些問題
　　(1)盡管物流的功用提高了，但在公司里卻沒有主管部門，沒有把物流部門放在一個最能夠產生效益的地主，而只是把物流部門看作是生產或銷售部門的一個從屬機構。也就是說只是把物流部門隨便放在一個已有的部門里，而沒有給予足夠的重視。
　　（2）沒有將日常的物流業務工作和部門，物流規劃與開發等綜合性前瞻性工作的職能部門分開。
　　（1） 總公司關于物流的指示命令不能直接下達到分公司或工廠。即使能夠下達也常常與分公司或工廠發生茅盾。也就是說，下邊鬧獨立性的較多，物流部門的指示常常受到阻擋或干擾。
　　（2）物流作用發生變化，物流機構不適應需要。
　　（3）只要物流狀態正常就可以了，至于物流機構則是次要而又次要的問題。
　　（4）總公司的物流組織是單獨成立一個職能部門還是分散在其它職能部門中抑或是二者結合，性質不清楚。
　　（5）物流機構與生產、銷售機構，沒有處于平等地位。也就是不把物流看作是與生產和銷售的對等力量。
　　1.2物流管理機構究竟應該是怎樣的
　　一般說來，物流管理機構是從全局出發對整個公司的物流活動進行管理的機構，對分散在企業各個部門的物流管理業務實行一元化領導。也可以說將任務分散了的物流予以系統化的機構就是物流管理組織機構。
　　物流管理機構由進行日常物流業務的現場（工廠、分公司、營業所、物流中心等現場部門）和作為職能部門的總公司的物流組織（如物流部、物流管理部、物流系統部等）組成。在企業機構中沒有比對物流管理機構的看法分歧更大的了。
　　1.3物流機構具有的性質和特點
　　（1）因為物流部門的定位不確定，物流管理機構也不確定。這就是說，只有確定物流組織的地位之后，物流管理機構的形式才能隨之確定。
　　（2）物流管理機構的性質是依其按功能來組織還是按部門來組織而有所不同。
　　（3）企業對于物流工作開展的早晚，或對其改革熱情的高低，可以直接反映在物流管理上。
　　（4）企業希望物流管理機構由于發揮作用的不同，物流的性質或企業規模的不同而有所不同。因此，物流管理機構并不是只有一種形式，而應根據公司的特點，建立符合本公司需要的形式。
　　2日本企業中的物流管理機構是怎樣發展起來的
　　2.1 1955年--1964年尚且沒有物流這種概念，是確保運輸或保管的年代
　　沒有一家企業在內部設置物流管理機構。有一部分企業設有專司運輸的機構，但它只負責物流工作的某一部分，而不是掌握整個物流工作。
　　在現場也沒有專門的物流部門，實際負責物流工作的在工廠是制造課下屬的發送股，在分公司是營業課下屬的商品股。
　　當時還沒有叫做"物流"的總體概念，因此不太受重視。物流功能無論是在公司總部還是在基層，分散地包括在其它功能之中，可以認為是一種功能型機構。
　　這種功能型機構還處于分散型和獨立型未分化的狀態，它的缺點是：①不能制訂全公司性質的物流政策、物流戰略和物流計劃。②物流活動還埋沒在部門活動之中。③不能培養物流方面的專門人才。
　　2.2 1965年--1974年已認識到物流是重要的"第三利潤資源"
　　企業大多在總部設物流管理機構。基層負責物流工作，在工廠是與制造課并列的、獨立的發送課；分公司則是與銷售課并列的、獨立的商品課。
　　這樣的組織機構，彌補了五六十年代職能型組織機構的缺點，分散型功能和獨立型功能分化，分離成業務部門和支持部門的分散與獨立相結合的機構。
　　產生這樣的組織機構的背景是：
　　（1）企業內部對物流的關心程度提高了。
　　（2）產生了"物流"這一總體概念，作為與其它經營功能并立的獨立功能得到承認。
　　（3）為降低物流成本，必須建立全公司性的管理體制。
　　（4）出現建立全公司性的物流系統的需要。
　　（5）有必要進行公司性的物流調查和分析。
　　（6）形勢的發展要求提出并實施大型物流改革計劃，因而必須建立對此進行調整的部門。
　　從基層的個別活動管理到總體的物流系統管理，物流的管理機構發生了巨大變化。總部建立專門管理物流的職能機構，說明人們對物流的經營功能有了認同。
　　就這樣，企業成立了獨立的物流部門，在基層對物流機構進行改革成為一時的潮流，并取得降低物流成本，建立物流系統等巨大成果。但這種潮流告一段落，物流系統建成，降低物流成本工作走上軌道，物流調查分析初步完成，大型物流工程建成并啟動之后，出現總部的物流部門如何開展工作的問題。也就是日常的物流業務移交基層之后，總部的物流部門該做什么的問題。
　　總部的物流部門和基層物流部門在組織、功能上如何聯系如何分工的問題有待解決。
　　（1）總部與基層的物流組織雖然獨立了，可是基層的物流活動與工廠和分公司的制造與銷售活動密切相關，總部物流部門對基層部門直接進行管理，往往妨礙物流與制造或銷售這間的協同關系。
　　（2）是分散型與獨立型的組織問題。因為分公司或工廠的物流部門在組織上歸廠長或分公司經理管理，總部的物流部門不便過問日常的物流活動。
　　就這樣，當物流系統化的工作告一段落這后，總部物流部門的工作減少，出現了如何分工和處理上下關系的問題。因而需重新考慮，在總有無設置與生產和銷售對等的物流部門的必要，便成為人們關注的問題。
　　3各公司都在探索總部物流管理新的組織形式
　　（1）將總部的物流部門重新歸并到銷售部門，但仍把它看成是職能部門，維持一定的獨立性。
　　（2）將物流管理機構縮小，日常工作還交給物流部門去辦，必要時組織項目班子或特別班子解決有關的一些物流事項。
　　（3）將物流活動移交給物流子公司或總承包公司，總部的物流部門成為管理這種公司的主體。
　　（4）將總部的物流部門改組。譬如組成流通促進部，在管理物流的同時，負責制訂流通渠道政策。
　　（5）按綜合物流產銷一體化的觀點組織更有效率的機構。當前，各企業者在研究總部物流部門與基層物流部門的關系，總部物流部門與制造、銷售部門的關系，以至基層物流部門與基層制造、銷售部門之間的關系，反復進行試點，以求建立比較理想的物流管理體制。
　　物流管理機構雖有上述各種不同，但筆者認為物流機構的設置應著眼于對物流的作用和功能如何定位，然后根據這種定位來改革物流管理機構。
　　最后，讓我們以神奈川大學中田信哉教授富有啟發性的一段話來結束這一章。中田教授指出："當前，關于物流管理機構問題，最重要的是要弄清概念。為此必須首先明確物流的功能和作用。必須弄清對于企業來說，物流究竟是什么，為什么要搞物流，它具有什么使命，它要完成什么任務，如果不弄清這些問題，只是說物流活動現實存在，或是說當前存在對物流的要求就建立物流管理機構，那么，這種機構也只能是一種含含糊糊的不知道該做什么的機構。"