上海的天氣一天比一天悶熱，很多負責物流的企業主管卻不得不在此時四處奔走。因為油價調升，運價再次上漲，讓身處經濟危機下的企業更難以招架，只得辛苦物流主管到處尋覓，期望能夠找到低價又有保證的物流途徑。 

    然而，同差不同命，與同行的忙碌不同，負責某國企物流的林曄就在辦公室里過得氣定神閑，主要的工作就是定期的匯報和貨物收發。 

    “這得感謝之前找到了一條很好的物流渠道。”林曄向記者解釋道，以往，他所在的公司每年用于采購和銷售物流的支出在1500多萬元，僅這次運價上漲就可能令公司多出上百萬元的費用。然而，現在將往來運輸統一交給新的渠道后，即便運價上漲，公司的物流成本仍比同類廠商低十多個百分點，甚至有望將今年的相關支出首次控制在1300萬元以下。 

    推動這一變化的正是剛剛于今年5月在上海成立的品牌物流超市。“其實，物流超市就是為生產、商貿企業與物流專線企業提供直接對接的一個平臺，通過這些物流商的加盟，整合專線物流資源，讓實際的物流供需更緊密聯系在一起。”物流超市項目發起人嚴進這樣告訴記者。 

    現在，物流超市不僅成為企業老板們關注的焦點，還吸引到110家物流商加盟，合計年銷售額超過6億元，完成了對全國所有一二三級城市的覆蓋。 

    重構物流鏈 

    激發嚴進創建物流超市的，是他對于傳統物流模式弊端的思考。 

    按照傳統的物流模式，生產、商貿企業會先將物流的需求全權委托給第三方物流，或者尋找中間商合作，由他們尋覓物流企業，挑取合適的物流專線，完成實際的物流運輸。 

    可以說，無論是處于物流供應鏈上游的生產、商貿企業，還是處于下游的物流企業，關鍵資源完全都掌握在第三方物流和中間商的手中，使得上下游不得不依靠他們。 

    一方面，生產企業需要將物流業務外包給第三方物流公司或尋找中間商合作，希望以此來簡化物流管理、提高物流效率和降低物流成本。但這樣便意味著放棄與實際運輸層面的交流，無法了解物流企業真實的運作狀況和物流專線實際的運輸底價。 

    以上海四方鍋爐廠為例，最新的測算表明，其去年支付給第三方物流的費用超過2000萬元，而實際上物流企業開出的專線收費不過1300萬元，中間有700多萬元全部落入了第三方物流的口袋，占企業整體運費支出的35%左右。廠方這才明白，委托第三方物流不僅沒有降低成本反而給了他們利用信息不對稱，攫取暴利的空間。 

    而另一方面，掌握物流專線的物流商卻不得不向第三方物流和中間商妥協，依靠他們手中的上游貨源維持生計，這也是中國物流業的現實狀況所決定的。 

    由于中國的物流業起步晚，門檻不高，導致物流市場實際被大量的中小物流商占據。據統計，僅注冊資產為50萬元~500萬元的中小物流企業，全國就有數萬家。僧多粥少的局面，令他們不得不為了獲得上游貨源，向第三方物流和中間商妥協，拼命壓低自身的要價，換取生存空間。 

    例如上海至廣州3日到達的專線，某知名中間商向生產企業的報價為700元/噸，而實際支付給物流專線企業的價格僅僅400元/噸。加鵬物流的總經理劉春明無奈地告訴記者：“即便知道最大的利潤蛋糕被中間商拿去，也不敢越級去做，害怕得罪他們會失去更多的貨源。最后只得默認凈利潤不足5%的慘淡結果。” 

    特別是金融危機全面爆發以后，上游的生產、商貿企業迫切希望降低物流成本；下游的中小物流商面臨貨單減少、運輸成本提升的雙重擠壓，生存堪憂；而第三方物流和中間商卻未改暴利本性，將壓力推向本就困難重重的中小物流商，令雙方的矛盾進一步升級。 

    矛盾激化往往意味著產業的變革。于是，嚴進集合了68家具有專線優勢的中小物流商揭竿而起，組建了全國第一家物流超市。 

    現在，上游企業到物流超市挑選自己需要的物流專線，就好像顧客到超市里選購自己需要的商品。在這里，不僅通往全國各地的專線應有盡有，而且價格公道，只在專線市場價基礎上加收2%的管理費。此外，超市還提供集中收款、集中接單、統一倉儲、統一調度的一站式服務。 

    也就是說，選擇物流超市后，上游企業削減了20%~30%的物流成本，卻依然享受與以往相同的高效和便捷。于是，超市開業不足百日，卻已經吸引到近百家企業與之簽訂物流委托協議，林曄所在公司便是其中之一。 

    同時，加盟的中小物流商也在一定程度上減輕了對于第三方物流和中間商的依賴，憑借超市平臺，發揮專線優勢，可以迅速拓展業務。作為超市東莞專線的加盟商，加鵬物流總經理劉春明對此深有體會：“加盟不過一個月，專線業務量便提高了10%，如此好的效果連我們自己都沒想到。” 

    “物流超市就是要重構物流鏈條，剪除中間環節，讓供求雙方直接對話，讓雙方直接受益，這就是我們要掀起的革命。” 物流超市運作委員會副主任王艷輝對此十分得意。 

    服務、管理保發展 

    不過，在物流業浸淫多年的嚴進和王艷輝都明白，在當前的環境下，要將這種模式發展下去也絕非易事。 

    根據物流與采購聯合會的統計顯示，2009年一季度，全國社會物流總額18.7萬億元，同比下降3.3%，是近幾年來的首次負增長。有分析人士指出，今年以來，受國際金融危機不斷蔓延和加深的影響，物流市場開始萎縮，加之國際物流巨頭的進入，國內物流企業經營困難明顯增加，2009年很可能成為中國物流業30年來最艱難的一年。 

    “蛋糕更小了，環境更惡劣了，要做大做強，實現可持續發展，只有依靠更精益的服務和更有效的管理。”嚴進和王艷輝深諳此中要義。 

    特別在最近幾年，市場的多變性以及客戶需求的個性化和多樣化趨勢，對物流服務的靈活性、保障性要求也在提高，物流企業之間的競爭正在轉向服務競爭。為此，物流超市在服務上下足了功夫。 

    為加強靈活性，物流超市不僅邀請公路專線的中小物流商加盟，還吸引包括海運、內河水運、航空、鐵路、大件、快件等特殊渠道的物流商入駐，以滿足客戶對于物流方式、期限和運價的不同要求。目前，超市已落實的海運承運商是中國海運集團，快件承運商是宅急送，而鐵路與大件、空運承運商也在落實中。 

    另外，在運輸保障上，物流超市不僅和加盟企業進行雙重投保，而且設立了類似于攜程的先行賠付基金。也就是說，只要收貨方發現運送的貨物有損壞或遺失，經當地網點認定，超市會先行予以賠付，再由超市出面與保險公司協調具體的賠償事宜。這樣的操作模式，即解決了客戶對物流保障的擔憂，也避免了客戶與保險公司糾結帶來的麻煩。 

    林曄當初選擇物流超市正是看中這一點，因為公司生產的是高精密機械，如果在運輸途中出現問題，往往意味著單件數萬元的損失。在他看來，這樣全面的保障不僅讓客戶省心、放心，也可以促成物流超市在操作過程中更加細致和小心，以減少實際損失。 

    “其實，不光要服務好我們的客戶，還要服務好加盟我們的中小物流商，要知道，他們才是物流超市的根基。因此，建立一套嚴謹有效的管理機制就成為了關鍵。”王艷輝說。 

    比如，在現行制度下，物流超市為保持競爭力，設定了專門的網上詢價機制，防止加盟的中小物流商擅自漲價，損害集體利益。但這樣的制度卻也限制了他們的利潤空間，甚至打擊了他們做超市專線的積極性，所以，物流超市只好從削減運輸成本著手，讓他們更加滿意。 

    為此，物流超市在自己的物流管理系統中設立專區，讓各個專線的中小物流商公布貨車的載運狀況，鄰近的專線可以選擇自由組合，一車多配，共擔運費，這樣便可以降低實際的運輸成本，提高加盟商的凈利潤。 

    劉春明便是這一制度安排的受益者。由于他所操作的東莞專線毗鄰廣州和汕頭，現在三條專線經常將小單貨運拼車發送，一個月算下來，比以前經常不能足載的情況，可以節約10%~15%的運輸成本，一年下來，專線的凈利潤將提高3~5個百分點。用他的話說，這更像是一種意外的福利。 

    相對于利潤提高的驚喜，當初加盟前，劉春明更擔心的是加盟者之間的惡斗。激烈的價格戰、無休止的詆毀足以毀掉加鵬物流。不過，物流超市通過獨家加盟的方式杜絕了這種不良競爭，要么像加鵬物流這樣在超市中只能負責東莞這一地區的專線，要么像海運集團一般，負責整個海運渠道，以此來避免加盟的中小物流商之間出現利益交集，維持超市聯盟的穩定發展。 

    如今，金融危機仍在實體經濟中蔓延，國內中小物流商的倒閉潮還沒有停止，國際大型物流商又虎視眈眈，大家都明白物流業到了一個需要整合的時期。物流超市正好為處于弱勢地位的中小物流商提供了一個抱團取暖的機會。 

    也許用不了多久，隨著加盟會員的快速增加，面積4000平米、830個專線席位的交易大廳就會顯得擁擠，超市將需要進一步擴張。“屆時，如果能得到物流業振興計劃的支持就圓滿了。”顯然，王艷輝對此充滿期望，他相信只要獲得這一計劃的垂青，物流超市不僅可以很快做強，而且能夠以連鎖經營模式迅速向全國推廣，以爭得足夠的市場話語權，與中外大型物流企業抗衡。 

    不過，此種自發市場行為結成的“卡特爾”，往往組織結構松散，制度的執行力有限，一旦外部環境發生改變，加盟者的利益不再趨同，物流超市又將如何應對？這將是嚴進和王艷輝必須考慮的問題。