【案例回放】前段時間，一個2年前認識的老總打電話給我，說要最快啟動我們的合作項目，希望我去一次。我說：“老總，2年過去了，恐怕當時的方案不太適合吧。2年了，企業應該發生了很大變化，更紅火了吧？”老總沉寂良久說：“唉，一言難盡，是有些變化，但不是我想要的。” 
記得上2007年底，筆者接到那個老總的電話，說是要搞一次全員內訓改善，提升管理水平與管理者素質。2007年底我去了該司二次，作了較深入察看與訪談————
1、老總70年代生，是搞小五金家居飾品貿易出身的，賺了第一桶金后轉而做制造兼銷售。
2、2006年7月斥資2000多萬建立了十分漂亮的花園式廠房，工廠離銷售與設計部門有近200公里路程；至2007年底雇有員工近500人，生意很忙，但因交貨不及時經常挨外商罰款。
3、還有一個現象，我查閱了他們的ISO文件，獲知該企業是2006年4月通過的ISO認證，也就是廠未建而認證先過了。
4、現場管理很混亂，車間僅有殘缺不全的幾份作業規程，流水線總是停止工作，庫房僅包裝用紙品存貨就超過200萬，建廠一年半出了安全工傷事故5起。
5、組織架構設計有點說不清道不明，共設了9個部門；廠長未獲得認同，且與各主管矛盾很深，各主管間也互不買帳，我第一次接觸部門主管，就有人大說廠長的不是并指出其它主管的問題，讓我很驚訝。
6、老總認為要解決出貨不及時問題，首當其沖是要解決員工素質與物流問題，我不敢茍同，他看到的是問題的表象。
7、老總的設計與銷售團隊在市內，有20來人，老總親自坐陣，墻上貼滿了當今最時髦的口號。
8、老總未到工廠開過完整的員工大會或主管會，每次只是找主管單獨談話了解情況，然后回市內；老總的愛人、助理、顧問均可以向工廠指揮。
2年后，我又應老總之邀去了其公司。進門就感覺人氣沒那么旺了，辦公室陳列似乎也久未整理了，老總似乎也心事沉沉；接下來談了近3小時，取消了去工廠看看的計劃——原因是工廠正在罷工；原來的廠長已走了，后來換了2個，均只干了不到3個月，現在工廠是由3個部門主管共管，各自單獨向老總報告；他的助理還在，告知老總每天只能睡上5小時不到，接下來還是與我交談一些2年前談過的點上的問題與物流的問題，同時表露出無奈與對上司不放權的抱怨。


老總，您這么辛苦，得到了想要的嗎？ 
老總，您這么辛苦，您的企業怎么啦？
老總，您企業的問題到底在哪呢？

老總，從我多次的了解與訪談中，簡要分析一下您企業的問題。
一、老總，我不得不說：“關鍵問題出在您自己。”
1、  您沒有花精力去找合適的工廠廠長幫您。
2、  您不太信任人才，卻喜歡聽話的庸才，因此您不可能找到合適的人才。
3、  您找了幾任廠長不合適，就概嘆一將難求，據了解是您求全責備吹毛求疵聽信流言導致人才走了。
4、  您自身決策太慢，很少當場拍板，導致下屬總是揣摩王意無從執行。
5、  您要遠小人之言，不用溜須拍馬之徒，要多聽有缺陷人才的意見。
二、工廠關鍵問題是制造問題而不是物流問題。
1、  出貨不及時的癥結在生產線未平衡產能，無確定的產能標準。
2、  現場無基本規范的作業規程與標準，因此員工憑經驗辦事，殘次品居高不下。
3、  整個制造過程無明確的作業指令貫穿各部門，導致各做各的，都向您請示。
4、  現場管理水平每況愈下，雖然新工廠在所難免，但應馬上整改止滑。
三、工廠致命問題是基礎管理體系問題。
1、  組織設計不能求全求大，部門職能劃分不能想當然，主管任命不能拍腦袋憑感覺，您要帶頭解決管理權限與放權的問題。
2、  選人用人不能以印象能聽話為標準，而要以能辦事能解決問題為依據。
3、  基層員工應該以合格的生產任務與現場管理工作考核。
4、  薪酬與獎懲要分明要公平公開，不能濫施老總恩情或法外開恩。
5、  ISO體系不要成為口號，而要重做以真正指導工廠管理。
6、  應全力開好月度計劃與總結會議，并實施周會，不要再找各部門主管單獨了解，有話擺在桌面上說，這會提高效率改善主管間工作關系。
7、  產品設計部門不能兼管品質，以防掩耳盜鈴監守自盜。
8、  基層員工素質不高的本因是干部問題，干部問題的關鍵是干部教育問題，干部教育的關鍵是能力、態度與責任教育。
9、  供應商管理要有明確的評估辦法，不能憑采購人員說了算，雖然是您的親戚主事。

老總，您辛苦了！
今天就談到此吧，解決以上基礎問題保您的企業進入良性循環，但2年后您的企業發展了，您又會碰到新的問題，您又需要不同的格局，又必須招募不同的人才。