外資家電連鎖業在中國的迅速布局，給中國本土企業帶來了挑戰。中國企業該如何應對方能立于不敗之地?近日，《中國產經新聞》記者專訪了蘇寧電器副董事長孫為民。 
　　《中國產經新聞》：很多人認為，蘇寧電器等中國電器連鎖巨頭的成功是偶然的，您如何看待企業自身的成功?
　　孫為民：我們不認為成功是偶然的。實際上，我們抓住了3次關鍵的轉型升級機會，這并非所有企業都能做到的。在發展初期，一方面國家的宏觀經濟政策正在從傳統的計劃經濟向市場經濟過渡，這讓民營商業企業在與國有商業企業的競爭中處在了相對平等的位置上，另一方面國內房地產行業1991年開始升溫，這讓空調的銷售開始升溫，而蘇寧電器正在借助與春蘭、華寶等空調巨頭的合作來搶占了先機。
　　1999年蘇寧電器在揚州開出了南京外的第一家門店，而同時業務范圍也從空調延伸到了冰箱、彩電等所有的家電產品，其目標是成為全國性電器連鎖。這次蘇寧和其他同行抓住了中國家電零售渠道變革的機會，傳統百貨行業這一家電銷售模式迅速被電器連鎖取代，成就了蘇寧、國美、永樂等一系列全國性和區域性的電器連鎖。
　　在成為最成功的全國性電器連鎖后，蘇寧電器并沒有放棄繼續升級的打算，從2009年開始蘇寧電器開始新一輪的華麗轉身，這次其要多方位出擊，一二級市場的細分深耕;三四級市場的開拓與布局;依靠電子商務，復制一個蘇寧;由3C、家電繼續向其他消費領域滲透;大規模的投資建設物流和平臺系統，作為發展的支撐;運用最新的科技手段改變傳統零售商的成長模式;進行更多的海外市場實踐和并購。
　　2010年蘇寧電器新開的門店總數將超過400家，門店總數將超過1350家，而電子商務平臺易購的銷售額也將突破20億元，2009年并購的LAOX和鐳射電器不僅成功扭虧而且開始了新的擴張，物流基地和新ERP系統建設持續推進。
　　《中國產經新聞》：穩健運營、利益分享和敢為天下先被稱為是蘇寧成功的三大企業基因。其具體含義是什么?
　　孫為民：穩健運營是指在并購模式上的“保守”，雖然“租、建、并、購”并行是蘇寧電器發展全國性連鎖初期就確定的連鎖發展策略，但是并購這一模式卻是到2009年才取得突破。其實企業采取什么樣的方式來進行發展，都要取決于企業自身資源的配置情況，從蘇寧電器的發展來看，我們之前的確不太需要通過并購來進行擴張。正是這種穩健的基因讓蘇寧電器在過去20年的發展中基本上沒有經過大的波折。
　　同時蘇寧電器又是一個善于分享的企業。今年8月26日，蘇寧電器推出了針對中高層及業務骨干的股權激勵草案。怎么共享企業的成長，是蘇寧文化最核心的東西。蘇寧電器不是家族企業，這是蘇寧與同行的最大差別，也是蘇寧電器成功的關鍵。
　　此外，蘇寧電器的成功還有賴于其"步步領先"的戰略基因，這似乎與其穩健運營的模式存在沖突，但是蘇寧電器在2009年成為行業領導者后，的確在電器連鎖行業進行了很多前瞻性的布局。
　　其實蘇寧電器在完成趕超前，就在后臺建設上實現了全國商業領域的領先。中國很多商業企業的前臺建設超前，但是物流等后臺建設則嚴重滯后，長遠下去是缺乏可持續性的。蘇寧電器2004年上市后幾次融資主要投向除了店面擴張外，還有就是物流基地的建設，南京、北京、杭州、廣州等地物流基地已經基本建成，而到2015年將完成60個物流基地的建設，而最早開發的ERP系統也為蘇寧在門店擴張的同時完成管理升級創造了條件。
　　而在實現超越后，蘇寧電器不僅在香港和日本完成了布局做到了行業領先，同時其在電子商務領域也通過與IBM的合作實現了行業領先。此外，在傳統門店升級的同時，蘇寧電器效仿鐳射電器模式在深圳、北京等地開設了ELITE精品店，同時在物流體系的支持下，率先在華東、華南等成熟區域開出了100多家鄉鎮店，這也做到了行業領先。