一、引言

   隨著供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施，供需雙方建立起了一種長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。這種雙方之間關(guān)系的改變，直接影響了雙方的戰(zhàn)略定位，同時雙方的戰(zhàn)略也會對這種互利互惠關(guān)系能否長久維持有很大的影響，因此雙方進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略層面的調(diào)整是十分必要的。供應(yīng)商管理庫存的戰(zhàn)略性要求包括公司戰(zhàn)略的調(diào)整和企業(yè)組 -

織結(jié)構(gòu)和職能的改變。

   二、公司戰(zhàn)略的調(diào)整

   傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上下游關(guān)系是相互對立的，供需雙方只單純地考慮自身利益的最大化，從而造成相互對立、沖突。而供應(yīng)商管理庫存則要求供需雙方以供應(yīng)鏈利益最大化為目標(biāo)進(jìn)行合作，雙方信息共享，互相信任，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。因此實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的企業(yè)雙方之間的關(guān)系應(yīng)該是戰(zhàn)略合作關(guān)系，而非傳統(tǒng)的對立關(guān)系。這種戰(zhàn)略的調(diào)整，是實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的必要準(zhǔn)備。戰(zhàn)略的成功調(diào)整主要需要以下要素：

   第一，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持與參與。企業(yè)的高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，其對實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的態(tài)度直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。沒有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層對供應(yīng)商管理庫存的支持，戰(zhàn)略就很難被改變。然而，目前國內(nèi)很多企業(yè)還沒有意識到供應(yīng)鏈整合的重要性，或者對供應(yīng)鏈的理解只停留在對這一概念的了解而沒有實(shí)施的動力或能力。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型需要供需雙方的高層管理者共同參與，建立共同的遠(yuǎn)景，增進(jìn)相互之間的信任和創(chuàng)造必要的價值增值過程。這樣才能建立起與供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施相匹配的新戰(zhàn)略。

   第二，培育新的企業(yè)文化。供應(yīng)鏈管理庫存的實(shí)施不僅牽涉到采購、倉儲、運(yùn)輸?shù)任锪髯鳂I(yè)活動，它會影響整個企業(yè)各個部門的作業(yè)活動，需要企業(yè)所有員工的支持和認(rèn)同。因此培育適合的企業(yè)新文化是十分必要的。企業(yè)文化的功能是能夠加強(qiáng)員工的凝聚力，幫助員工了解公司的政策，幫助他們認(rèn)同企業(yè)的價值觀和目標(biāo)。與供應(yīng)商管理庫存相一致的新的企業(yè)文化必須強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商/買方的協(xié)同合作是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈本身是提高競爭力的工具；也必須幫助員工認(rèn)識到消費(fèi)者掌握著生殺予奪的大權(quán)，供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的合作是為了更好地服務(wù)消費(fèi)者。

   三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職能的改變

   戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要組織結(jié)構(gòu)的配合，傳統(tǒng)的孤立式職能直線型的組織結(jié)構(gòu)模式是無法滿足新的戰(zhàn)略的需要。為了實(shí)施供應(yīng)商管理庫存，必須從優(yōu)化整個供應(yīng)鏈組織的角度出發(fā)，打破采購、運(yùn)輸、倉儲、生產(chǎn)、分銷等部門的職能限制，重構(gòu)企業(yè)流程，建立跨職能、跨企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作團(tuán)隊(duì)；供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人必須被賦予較大的權(quán)力和較高的優(yōu)先權(quán)，以保證供應(yīng)鏈運(yùn)作的順利進(jìn)行。

   同時，企業(yè)內(nèi)與供應(yīng)鏈有關(guān)的人員的職能設(shè)置也必須相應(yīng)地調(diào)整。供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)必須設(shè)置一位客戶供應(yīng)專員，他可以隸屬于銷售部門或直接受命于供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人。這個客戶供應(yīng)專員的責(zé)任就是控制買方的庫存水平，處理與庫存、補(bǔ)貨批量和顧客服務(wù)水平有關(guān)的具體事務(wù)。他也負(fù)責(zé)在買方進(jìn)行大規(guī)模促銷活動前調(diào)整買方庫存結(jié)構(gòu)、儲備足量庫存。他也由責(zé)任為本企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程提供詳細(xì)的市場需求信息，特別是在買方進(jìn)行促銷活動或生產(chǎn)新產(chǎn)品前提供相關(guān)資料，使本企業(yè)提前做好生產(chǎn)準(zhǔn)備。實(shí)施供應(yīng)商管理庫存后，客戶經(jīng)理的職能也必須有所改變。客戶經(jīng)理的主要工作不再是與買方的采購經(jīng)理協(xié)商雙方的交易，而是與買方的品類經(jīng)理一起共同關(guān)注如何提高供應(yīng)鏈的績效，定期討論雙方面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)和是否應(yīng)該增加供貨量的問題。相應(yīng)措施的具體實(shí)施則由客戶供應(yīng)專員負(fù)責(zé)處理。物流主管的工作內(nèi)容也有所變化。供應(yīng)商和買方的物流主管必須經(jīng)常保持聯(lián)系，共同討論貨物運(yùn)輸、搬運(yùn)等問題。

   四、供應(yīng)商管理庫存的權(quán)責(zé)分配

   實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的上下游企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，為雙方的合作和相互信任提供了整體上的保證。但是單靠合作和信任的意愿是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須制定詳細(xì)規(guī)范的實(shí)施細(xì)則，明確雙方的權(quán)力、義務(wù)。如果沒有實(shí)施細(xì)則，買方會擔(dān)心供應(yīng)商利用自動向其補(bǔ)貨的機(jī)會，向買方銷售過量的或低質(zhì)的產(chǎn)品；而供應(yīng)商會擔(dān)心在為買方承擔(dān)了補(bǔ)貨的工作后，得不到應(yīng)有的利益上的補(bǔ)償。因此，如果沒有明確的權(quán)責(zé)分配，雙方的合作和信任就失去了存在的基礎(chǔ)。在制定供應(yīng)商管理庫存的權(quán)責(zé)分配細(xì)則時，應(yīng)該就庫存費(fèi)用的支付、原材料的儲存、運(yùn)營配送中心的管理、運(yùn)輸管理、庫存控制和管理、預(yù)測需求、信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施等各個方面作出明確的安排，根據(jù)參與各方的實(shí)際情況安排各自的職責(zé)。這里所指的參與各方，不僅指實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的供需雙方，而且還包括在某些情況下為了提高效率和降低成本而外包的第三方物流服務(wù)提供商。在確定各個方面的實(shí)施細(xì)則時，要遵循一條基本準(zhǔn)則：每個細(xì)則的確定必須有助于降低整個供應(yīng)鏈的成本、提高整個供應(yīng)鏈的服務(wù)水平。具體的來說，應(yīng)考慮以下因素：

   （1）誰擁有庫存？

   即庫存費(fèi)用應(yīng)由哪方支付。支付庫存費(fèi)用的一方不一定是放置庫存的一方，但支付庫存費(fèi)用的一方應(yīng)該有較低的融資費(fèi)率和較適合的資產(chǎn)回報(bào)率，而且使庫存不容易成為被淘汰的產(chǎn)品。

   （2）庫存的所有權(quán)何時轉(zhuǎn)移？

   如果買方適合擁有庫存，則原材料一生產(chǎn)出來就應(yīng)把所有權(quán)轉(zhuǎn)移給買方。如果供應(yīng)商適合擁有庫存，則當(dāng)買方需要使用原材料時才把庫存所有權(quán)轉(zhuǎn)移給買方。

   （3）庫存應(yīng)被放置在哪里？

   庫存的放置地點(diǎn)應(yīng)有助于縮短供應(yīng)鏈的生產(chǎn)周期和減少安全庫存。放置地點(diǎn)的倉儲費(fèi)用應(yīng)較低，它的投資回報(bào)率必須在擁有庫存的一方所認(rèn)可的范圍內(nèi)。放置地點(diǎn)必須擁有高效的配送系統(tǒng)。庫存不一定要放置在買方或供應(yīng)商處，也可以使用第三方物流服務(wù)提供商的倉儲場地。

   （4）由哪方提供人力將補(bǔ)貨送至買方的生產(chǎn)線？

   這項(xiàng)工作可以由買方、供應(yīng)商和第三方物流服務(wù)提供商中的任何一方來完成，這取決于哪方的效率最高、成本最低。

   （5）由哪方支付移送庫存過程中的運(yùn)輸費(fèi)用？

   支付運(yùn)輸費(fèi)用的一方不一定是承擔(dān)運(yùn)輸工作的一方，一般來說，有較低融資費(fèi)用的一方比較適合支付移送庫存過程中的運(yùn)輸費(fèi)用。

   （6）由哪方負(fù)責(zé)管理庫存的移送？

   負(fù)責(zé)庫存移送的一方應(yīng)該比其他各方有更強(qiáng)的調(diào)度計(jì)劃、運(yùn)輸和配送控制能力，并且擁有更好的實(shí)施工具。但是，每一方都必須對庫存的移送進(jìn)行監(jiān)控。

   （7）由哪方預(yù)測需求？

   負(fù)責(zé)預(yù)測需求的一方應(yīng)該比另一方擁有更完全的信息。一般來說，由于買方處于供應(yīng)鏈的下游，更接近市場，更了解消費(fèi)者的需求，因此買方更適合負(fù)責(zé)需求的預(yù)測工作。但如果供需雙方關(guān)于消費(fèi)者的信息能完全共享，則擁有更好的預(yù)測工具和更有經(jīng)驗(yàn)的預(yù)測人員的一方應(yīng)負(fù)責(zé)需求預(yù)測。

   （8）如何下訂單？

   首先，供需雙方必須就再訂貨點(diǎn)、訂貨批量、補(bǔ)貨時間、庫存水平、服務(wù)水平等變量如何確定達(dá)成協(xié)議，也可將其建為一個支持補(bǔ)貨決策的系統(tǒng)。生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)根據(jù)決策系統(tǒng)的結(jié)果自動產(chǎn)生補(bǔ)貨請求生成訂單，補(bǔ)貨請求作為供應(yīng)商的需求被直接輸入供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃和配送系統(tǒng)。企業(yè)間的相關(guān)流程應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的整合以消除盡可能多的人為干預(yù)。

   （9）如何付款？

   庫存所有權(quán)轉(zhuǎn)移后應(yīng)盡快付款。供需雙方可以通過電子資金轉(zhuǎn)移（Electronic Funds Transfer，EFT）進(jìn)行付款，提高效率和節(jié)省費(fèi)用。

   系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時必須由買方、供應(yīng)商和第三方物流服務(wù)提供商共同參與，以更好地整合相關(guān)的流程。在實(shí)施系統(tǒng)方面最有經(jīng)驗(yàn)的一方應(yīng)負(fù)責(zé)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，具體的開發(fā)工作可外包給專業(yè)的信息技術(shù)公司。信息系統(tǒng)的投資可以一次性分?jǐn)偦蛲ㄟ^采購價格的定價策略予以分?jǐn)偂?

   五、結(jié)論

   在供應(yīng)商管理庫存的過程中，必須要注意整個供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略制定和不同角色之間的權(quán)責(zé)分配，只有這樣，才能使供應(yīng)鏈上的效率達(dá)到最大化。