近30年來，中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了疾風(fēng)飆進(jìn)式的成長，盡管這種成長往往伴隨了坐過山車般的起伏，以及如流星般劃過后歸于沉寂。但是，一種更加穩(wěn)健、持續(xù)、平靜生長的力量，也在此過程中日益顯露出價值來。

　　蘇寧電器以一種平靜、溫和、自在的姿態(tài)，在狼煙四起的中國家電連鎖業(yè)中顯得特立獨(dú)行。如今，這家當(dāng)年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為 -

了零售行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　今年3月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會宣布蘇寧電器集團(tuán)以1170億元的年銷售額，超越國美電器、百聯(lián)集團(tuán)、家樂福等內(nèi)外資對手，成為中國第一大零售企業(yè)。更令同行們瞠目的是，至2010年6月，蘇寧電器門店總數(shù)達(dá)1101家，預(yù)計全年新增門店400多家，這刷新了同行的開店速度。年底時在300個城市的門店總數(shù)將達(dá)到1400多家。

　　這種后發(fā)的超速，并沒有以犧牲盈利能力為代價，蘇寧電器2009年利潤總額同比增長33.06%;在已有門店城市，蘇寧的新店可在6個月內(nèi)實現(xiàn)盈利，即使是新入城市也能在1年內(nèi)實現(xiàn)盈利。

　　蘇寧何以能夠后來居上?可以歸納出很多原因，例如它沒有控制權(quán)之爭，它一直謀求與供應(yīng)商的雙贏，它一直堅守著自己的發(fā)展節(jié)奏等。通過深入現(xiàn)場的調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)了蘇寧的另一個重要特質(zhì)：對連鎖商業(yè)規(guī)律的尊重與回歸，不妨稱之為—“云管理”。

　　“云”中蘇寧

　　蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了不過10年光景，從2001年的年銷售48億元，到今年底的預(yù)計1500億元;從起初的十幾家店面，到現(xiàn)在的300個城市近1400多家店;從起步時的3000多名員工，到現(xiàn)在的12萬人;以如此的速度與規(guī)模，蘇寧副董事長孫為民說，“蘇寧只生產(chǎn)了一種產(chǎn)品：服務(wù)”。

　　而這個唯一產(chǎn)品的生產(chǎn)，正在具備一種能力：“即使2/3的蘇寧員工不上班，只要有人在店里招待顧客，有人送貨，公司照樣可以運(yùn)作。”蘇寧副總裁孟祥勝半開玩笑說。蘇寧憑什么?憑的是一套高效運(yùn)作、中央全面控制的信息系統(tǒng)。

　　在南京多媒體指揮中心，一個寬大的屏幕上顯示著蘇寧全國1000多家門店的實時畫面，總部的監(jiān)控人員可以隨時操控這些門店的每一個攝像頭，讓它轉(zhuǎn)向、推近、拉遠(yuǎn)，因此小到某一件商品的價格，大到不可測的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見。

　　同時，每一個品牌商品的實時銷售狀況，每一個門店的實時經(jīng)營數(shù)據(jù)，乃至某個商品品類或公司整體的經(jīng)營狀況，總部一目了然。指令也在這里發(fā)出，哪里需要補(bǔ)貨，哪里需要增加人手，哪里經(jīng)營不佳需要調(diào)整????公司如此之大，公司如此之小。

　　零售業(yè)表面上做的是前臺生意，然而核心依靠的卻是后臺的支撐體系，孫為民稱之為“看不見的生產(chǎn)線”。

　　云管理

　　2006年，美國谷歌公司提出“云計算”計劃，意在將大量通過網(wǎng)絡(luò)連接的計算資源統(tǒng)一管理和調(diào)度，構(gòu)成一個計算資源池為用戶按需服務(wù)，其核心理念是通過不斷提高“云”的處理能力，減少用戶終端的處理負(fù)擔(dān)，最終把用戶終端簡化成一個單純的輸入輸出設(shè)備，并能享受“云”的按需、易擴(kuò)展的強(qiáng)大計算處理能力。蘇寧的管理模式，就正在具備“云”的特征。

　　簡單說，蘇寧正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從商品采購、物流配送、財務(wù)結(jié)算、售后服務(wù)、客戶關(guān)系管理、人事招聘培訓(xùn)，到開店選址論證，乃至于一個新店的營銷規(guī)劃，統(tǒng)統(tǒng)由總部來規(guī)劃、設(shè)計、安排、操作，或是發(fā)出指令;終端門店以及其上級區(qū)域公司則完全成為了執(zhí)行者。當(dāng)然，終端的執(zhí)行，也會有一定的靈活性，但其可發(fā)揮的空間，也是通過總部的流程和規(guī)范設(shè)定好了范圍的。總部就像一個高度發(fā)達(dá)的大腦，終端就像是不斷伸展擴(kuò)張的“神經(jīng)末梢”，中間層的區(qū)域公司則是一個個樞紐型的“神經(jīng)元”了。

　　蘇寧內(nèi)部將此管控模式稱為“專業(yè)化分工 + 系統(tǒng)化集成”，即以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以總部垂直管理為主體的矩陣架構(gòu)。這個總部高度集成的大腦，有五大功能區(qū)：連鎖發(fā)展總部、營銷總部、服務(wù)總部、財務(wù)總部、行政總部，五大功能區(qū)再通過下屬40個神經(jīng)元(管理中心)從上到下垂直連接各地1000多個神經(jīng)末梢(子公司或分公司)。這些神經(jīng)元有的以職能分，有的以產(chǎn)品分，人數(shù)最多的700多人，人數(shù)最少的40多人。通過它們，蘇寧極大地回收了分公司的權(quán)力，采購信息、銷售信息、財務(wù)信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統(tǒng)一下達(dá)指令。

　　“大腦”還在繼續(xù)膨脹中，目前蘇寧總部有3 000多人，公司正在南京徐莊建設(shè)新的總部基地，未來人數(shù)將進(jìn)一步擴(kuò)大到6000人左右。通過“云管理”，蘇寧實現(xiàn)了經(jīng)營管理的高度統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，一方面避免了連鎖零售業(yè)“連而不鎖”的痼疾，最大限度享用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的益處，同時也避免了成本和風(fēng)險的累加，不斷增強(qiáng)盈利能力，其凈利潤率從以前的平均2%~3%，提高到了現(xiàn)在的5%~6%。

　　家電連鎖業(yè)的本質(zhì)

　　“云管理”的成型，涉及信息系統(tǒng)建設(shè)、物流基地建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化等等，既是公司對連鎖管理理念認(rèn)識不斷升級、固化的過程，也是公司徹底變革的過程，企業(yè)創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊對家電連鎖業(yè)本質(zhì)的不斷學(xué)習(xí)和追求是變革成功的關(guān)鍵所在。

　　蘇寧副總裁孟祥勝說：“家電連鎖業(yè)不只是開店促銷那么簡單，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須建立基本的平臺和能力，我們強(qiáng)調(diào)前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先。”另一位副總裁任峻說：“零售業(yè)就是物流業(yè)、信息業(yè)、人的事業(yè)。一個人從南京去北京，首先得保證朝北走，至于原計劃走高速路，不小心卻走到國道上去了，沒有關(guān)系，調(diào)整過來就行。這么多年來，我們一直在穩(wěn)健地走自己的路。”

　　羅馬不是一天建成的，這一管理系統(tǒng)的搭建是過去10年持續(xù)摸索的積累。

　　2000~2002年，蘇寧初步建立連鎖機(jī)制，堅持在核心商圈的核心地段開設(shè)旗艦店，堅持傳統(tǒng)家電與3C產(chǎn)品結(jié)合的產(chǎn)品策略。2002年，蘇寧提出建設(shè)門店、物流、售后、客服四大終端，開始在全國建設(shè)物流中心，調(diào)整了組織架構(gòu)，建立起以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)、總部垂直管理為主體的矩陣式結(jié)構(gòu)。

　　2003~2005年，蘇寧加快了在全國的開店速度，2005年7月進(jìn)入武漢，標(biāo)志著在全國一級市場布點(diǎn)全部完成。此階段，蘇寧提出了著名的“5315工程”，即在全國建設(shè)500個售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，30個客服中心，15個物流基地。

　　2006~2008年，蘇寧繼續(xù)進(jìn)行體系調(diào)整，擴(kuò)大旗艦店在門店中的占比，開始實施“租、建、并、購”四位一體的開發(fā)策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的組建，用于ERP(企業(yè)資源計劃)管理的SAP系統(tǒng)的上線，使蘇寧實現(xiàn)了供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者的全流程信息集中管理。采購、結(jié)算、物流分撥這些原本高度分散在全國各分公司的職能進(jìn)一步集中到了總部。

　　2008年至今，蘇寧啟動三年攻略，計劃平均每年新開店200多家，用3年時間做到行業(yè)規(guī)模第一。事實上，蘇寧在2009年就提前實現(xiàn)了這一目標(biāo)。

　　“蘇寧決策很慎重，大方向確定以后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，企業(yè)會遇到各種各樣的問題。碰到問題，我們就解決問題。很多事情需要嘗試著做，做成了再在公司內(nèi)部達(dá)成共識。”任峻說。

　　這是一種試錯式的、漸進(jìn)式的變革，蘇寧會根據(jù)行業(yè)發(fā)展方向、環(huán)境成熟度、自身能力基礎(chǔ)、外部成功先例制定發(fā)展策略，但所有這些階段式、漸進(jìn)性的策略，都圍繞了連鎖行業(yè)的規(guī)律：在高度統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制，一切指令、標(biāo)準(zhǔn)均由總部發(fā)出。

集中的更集中

　　“云”的概念，并非以“云計算”為肇始，谷歌公司的“云計劃”理念，參考的是當(dāng)年GE公司變分散發(fā)電機(jī)發(fā)電為統(tǒng)一電廠電網(wǎng)供電的先例，這些理念的核心，就是集中化生產(chǎn)，分散式享用。

　　信息系統(tǒng)建設(shè)

　　以2006年SAP系統(tǒng)上線為標(biāo)志，蘇寧的信息化水平上到了一個新臺階。在這個統(tǒng)一的信息平臺上，所有的業(yè)務(wù)流程都得到標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，同時也通過流程的不斷優(yōu)化，提升各職能機(jī)構(gòu)最終是整體業(yè)務(wù)的效率。

　　難怪蘇寧營銷總部戰(zhàn)略品牌合作推進(jìn)部總經(jīng)理郭良說：“很多供應(yīng)商愿意到蘇寧總部來談合作，他們知道和蘇寧總部談完就相當(dāng)于和全國所有門店談完了。不像有的同行，總部談總部的，下面執(zhí)行下面的，各地標(biāo)準(zhǔn)不一樣，勢必出現(xiàn)偏差甚至陰暗的東西。”

　　財務(wù)是管理的終結(jié)，蘇寧2007年成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，通過這一獨(dú)立作業(yè)中心，無論每年新增多少家門店，公司都可以統(tǒng)一核算、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一資金管理。子公司提交財務(wù)請求，財務(wù)共享服務(wù)中心有專人支持。信息化將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，使其變得簡單、透明，加強(qiáng)了對于企業(yè)快速擴(kuò)張的風(fēng)險控制。

　　高度一致的標(biāo)準(zhǔn) 一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品，商業(yè)連鎖企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)勢必淪為“連”而不“鎖”。“我們公司開會很少談策略、技巧，談的最多的是體系、組織、流程，做任何事情首先想有沒有體系來支撐。”孟祥勝說，“不管決策層還是執(zhí)行層，天天講的是完善標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，十幾年堅持不懈，這已經(jīng)成為了一種氛圍。”

　　翻閱蘇寧各管理中心的月度工作計劃，40%~50%的考核科目與完善標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)越做越專、越做越細(xì)是為了提高作業(yè)的最終品質(zhì)，麥當(dāng)勞的操作手冊摞起來一人多高，一流連鎖企業(yè)都是標(biāo)準(zhǔn)的狂熱分子。借由信息系統(tǒng)，蘇寧總部往外傳輸一致的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這讓公司業(yè)務(wù)的大規(guī)模復(fù)制，變得越來越高效。例如，今年預(yù)定開店目標(biāo)是500多家，而實際開店數(shù)可能是400多家，這個速度已經(jīng)超越歷史，睥睨同行，但是由于標(biāo)準(zhǔn)和流程的嚴(yán)格執(zhí)行，使得目標(biāo)的完成，不會是純粹的追求數(shù)字，還會是以質(zhì)量為前提和保障。

　　蘇寧的新店選址通常由子公司操作完成并上報總部審批，前期調(diào)研需要拍攝照片供總部參考。以往總部會提出大致拍攝要求，如前后、左右、周邊要拍攝到，現(xiàn)在的要求已經(jīng)細(xì)化到店址正面90度、距離多遠(yuǎn)、拍攝多少張，店址側(cè)面多少度、距離多遠(yuǎn)、拍攝多少張，簡單的拍照工作也有細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)。照片上傳以后，系統(tǒng)設(shè)置自動顯示照片是否符合拍攝要求，總部審批人員由此看得更加清楚，也就更容易作判斷了。

　　商品陳列的決定權(quán)也在總部，這往往是同業(yè)的灰色地帶。連鎖發(fā)展總部依據(jù)地理位置(南方、北方、香港、日本)、門店屬性(旗艦店、中心店、社區(qū)店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店)、消費(fèi)者偏好(如一個品牌需要多少型號才能滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?等條件對所有門店進(jìn)行分類，每一類別門店有不同的商品陳列要求。一旦新門店籌建，連鎖發(fā)展總部馬上可以輸出標(biāo)準(zhǔn)空間規(guī)劃圖。子公司如需調(diào)整門店內(nèi)商品陳列(如增加3C周邊產(chǎn)品陳列、加大電腦出樣量、增加手機(jī)陳設(shè)型號等)可向總部提出要求，審核通過才可進(jìn)行調(diào)整。可以說一款手機(jī)擺不擺、怎么擺都有據(jù)可依又不拘泥于制度，這是一個自上而下、自下而上溝通的過程。

　　新門店開出，蘇寧總部每3個月進(jìn)行一次跟蹤分析，如果門店未能在規(guī)定時間內(nèi)盈利，財務(wù)共享服務(wù)中心要連同連鎖發(fā)展總部和營銷總部一起召開會議分析原因(三部門任一部門均可發(fā)起會議)。若是門店的問題(如店面位置、樓層結(jié)構(gòu)、面積規(guī)模)，連鎖發(fā)展總部要對店面進(jìn)行調(diào)整(如關(guān)店、置換、擴(kuò)建改造);若是營銷的問題，營銷總部要對經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整(如調(diào)整產(chǎn)品品類、加大促銷力度、提高服務(wù)水準(zhǔn))。為了防止推諉扯皮，調(diào)整決定必須由三部門共同作出，意見不一致時，可以上報總裁辦作出最終的決定。

　　強(qiáng)大的物流支持

　　物流是實現(xiàn)銷售最重要的物質(zhì)保障，蘇寧的第三代物流基地，規(guī)模最小的每年支持30億元商品周轉(zhuǎn)，最大的每年支持120億元商品周轉(zhuǎn)。這些物流基地輻射半徑在80到150千米之間，最遠(yuǎn)可達(dá)300千米，輻射半徑內(nèi)可以實現(xiàn)24小時內(nèi)送貨上門。

　　例如，2007年投入運(yùn)營的南京雨花物流基地，輻射南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州、泰州四地，每年支持100億元商品周轉(zhuǎn)，最高峰時每天進(jìn)出庫商品達(dá)2.7萬件。這一面積達(dá)48600平方米的物流基地完全以機(jī)械化運(yùn)作，日常作業(yè)操作只需兩個班次共118人。零售業(yè)就是物流業(yè)，2009年，蘇寧的零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力增長了25%。有了完善的自建物流體系，每一個門店才得以真正發(fā)揮神經(jīng)末梢的作用。