□TimLaseter
    “供應鏈管理”(SCM)首次出現在1982年《金融時代》雜志的一篇文章里，曾經認為這個詞會很快消失，但“SCM”不僅沒有消失，還很快地進入了公眾領域，這個概念對管理者的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。
    為什么這個20世紀80年代就已經取得顯赫地位的“小孩”沒有得到真正的成長呢？讓我們來看看他的發展史，從最佳的案例到最差的案例，或許可以給你一些啟示。
● SCM不變的是轉變
    20世紀70年代晚期，供應鏈管理實際所包含的范圍是很窄的。起初，SCM只是在單個的公司里使用，把生產、銷售、財務、市場和成品的分配和運輸整合在一起。
    當SCM開始看到公司的四面圍墻以外的時候，關注的第一個對象自然是客戶。到20世紀90年代晚期，許多領導型的公司把更多的注意力放在了供應鏈末端的成本控制和革新上，“供應鏈管理”這個詞已經包含了這樣的意義：產品發展過程中的戰略資源提供和各種資源供應者的銜接。
    供應鏈管理原本注重于存貨的合理配置能力，現在他更注重于公司和職能部門內部產生的沖突所引發的配置能力。盡管它的范圍擴大了，SCM首要的原則仍然保持著一致性和相關性，大部分公司因為沒有成功地把這些原則轉化成自己的一部分，才會對今天的SCM系統產生失望情緒。他提醒我們要重視以下一些基本原則。
● 從戰略上打破SCM限制
    首先，高效率的供應鏈要以公司整體戰略為基礎。在SCM基本適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關鍵的事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務水平、生產能力的使用等都使用了戰略的思維，解決了一些內在的功能沖突，市場部希望什么產品都留有庫存來增加銷售，生產部的希望什么都能被買走來保持生產能力和保證低生產成本。
    今天，領導者們用“外延企業”的廣闊思維來考慮戰略決策，比如物流的外部采購、全球采購乃至新產品戰略。不幸的是，大多數的公司通過協調而不是打破限制來解決企業運作中出現的矛盾。而打破戰略限制為新的商業模式開辟了道路，還將最終創造出一種競爭優勢。
    豐田公司的歷史為怎樣打破供應鏈限制提供了良好的范例。就像那個年代的豐田，大多數有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。以戴爾計算機公司為例，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制。結果，戴爾的現金周轉時間是負37天，而它的競爭對手們則是30~60天。
● 時刻準備戰術轉變
    SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰術轉變。因為我們生活在一個不完美的世界，盡管有了清晰的戰略目標和方針，戰術轉變還是需要的。比如，公司沒有達到預計銷售額而在配送環節上出現積壓庫存時該如何反應？工廠是否該停工一個星期或者用打折來增加銷售額？
    在SCM停留在“公司內部”時期，原始的供應鏈革新家們每個星期或者每個月召集“功能交換”會議來進行戰術轉變決策。頗具代表性的公司備受無數不良決策過程的困擾，比如，生產部門定期調整以適應來自銷售和市場的預測，但對這些預計的判斷都過于樂觀;相反，生產部門又要試圖避免變化過大，使設備保持在同一個生產水平上以降低生產成本。配送中心例行公事般拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導致任務無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運做非常重要。
    現在的供應鏈革新家正試圖擴展戰術決策過程，以便適用于更多的企業，整個過程被稱為合作、預測和補給計劃(CPFR)，它試圖保證客戶和供應商在相同的前提下工作并達成共識。零售商和供應商統一促銷計劃和運輸線路以降低成本，比如，直接把貨物從工廠運出，避免了配送中心不必要的操作。
    盡管現在接受CPFR的人越來越多，但大多數的公司還是想看到持續不變的好處，因為他們沒有能夠提供第一個原則要求的適合的戰略框架。他們沒有關注戰略的根本原因，是在戰術的水平上把“交戰”制度化。
    領先的公司正轉向一種稱之為聯盟計劃的方法，承認一個外延型企業的成員是一個有著獨立目標的個體，不過，一個外延型企業的成員可以在一個共同的目標下協作。
    聯盟計劃模式不依靠烏托邦空想:忽略供應鏈合作者之間存在的內在沖突(比如給他們各自的股東增加回報)。聯盟計劃不是假想這個外延型的企業作為一個獨立的實體可以被“最優化”，而是接受每個獨立的個體最后都將最優化。供應鏈合作者可以協作交易，甚至可以在外延型企業打破限制。
● 為戰略戰術突破提供支持系統
    SCM的第三個原則是使用功能交叉的支持系統，特別是在信息技術上。正像前兩個原則一樣，這個原則把眼光集中在戰略和戰術水平上的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統，并且在每一個功能區域都有獨立的系統。
    在20世紀80年代早期，商務系統被設計成只是支持獨立部門內部的狹隘的功能決策系統。公司有一個配送計劃系統來決定成品分類模式，減少配送的成本;同時，因為要和配送同步，生產、計劃和控制系統將獨立地優化;采購部往往在對生產計劃和供應商都不甚了解的情況下制定采購計劃。通常，這些系統分別由不同的軟件開發商開發，所以彼此之間的聯系很松散。
    出于對Y2K病毒的恐懼，公司紛紛把他們的IT系統進行升級，大多數主要的公司在20世紀90年代開始把眼光拓寬，他們實施企業資源計劃(ERP)系統來連接和協調他們不同的系統，以支持一個逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發商宣揚“eERP”可以在互聯網上把客戶和供應商連接在一起，以此來招攬顧客。
    盡管整個系統代表了一個正確的進化過程，依然擔心，大多數公司忘記了一個古老的計算機諺語“廢物進，廢物出”，把這些系統當成一個缺乏管理的“黑匣子”。
    比如，在最近一次和廚具供應商的接觸中，發現他們在一個新的頗具藝術的ERP系統上花費的數百萬美元投資將化為烏有。像很多其他的客戶一樣，這個客戶聽信了軟件供應商的承諾，認為這個最新的系統將自動解決所有的供應鏈問題，結果采購系統3個季度都沒有記錄采購的數量。為了解決這個問題，團隊在實施銷售和運行計劃過程中，帶著明確的目標安裝了這個ERP系統，結果使存貨量減少了20%，同時服務水平上升了5%～10%。
    領先的SCM實踐者不再投資運算規則更復雜的“黑匣子”處理系統，而是轉向了專業的軟件供應商，比如Viewlocity公司(2002年和SynQuest公司合并)。這些相對小型的公司已經基于非常嚴格的全面分析開發出支持戰術轉變的工具。以我們的觀點，把戰術工具從過程控制里分離出來，這為發展復雜的供應鏈軟件提供了一個長期的最佳答案。
    盡管很多公司通過遵從供應鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但即使是現在的SCM領導者也面臨著新的挑戰:互聯網提高了顧客對快速送貨的期望，并且在繼續改變著顧客的行為。傳統的生產商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經主動采取外部采購方式來應對聰明的競爭對手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經濟國家中的大量公司。限制將繼續被供應鏈革新家打破，但是新的限制總是會不斷出現，為新一代的革新家提供了機會。
    由于有了管理層、實踐者、學者、軟件開發商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個長期、有時也許會混亂的供應鏈管理時代。
    （作者單位：弗吉尼亞大學Dard－en商業學院）