精益生產網站案例1

    一家專業生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國 、 歐洲 、 日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司 -

的產品型號數一直在穩定地伴隨市場的需要而增加。

　　1 、成品庫存：目視化管理已經有意識的應用，問題在于目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近 15 % , 增加了制造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給制造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。

　　2 、生產線及半成品管理：部分數控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產和周轉批量較大，造成較長的生產周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（ WIP ） 存量較多，導致生產流程不夠順暢，制約了生產效率。

　　3 、現場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：
　　 
     - 裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。
　　 
     - 裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。
　　 
     - 鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。
　　 
     - 鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。

　　4 、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。

　　改善效果：
　　
    經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：
　　
    ·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。 總庫存量減少了 4 0 % 。
　　
    ·按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天 。
　　
    ·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間 。
　　
    ·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制， 在制品減少 66 % ，實現流暢化制造。
　　
    ·全面生產性維護（ TPM ）： 對設備效能作了詳細測定 , 并 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（ OEE ），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 從原來的 60% 提高到 85 % 。
　　
    ·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。

     精益生產網站案例2

　　一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業，產品廣泛應用于手機、家用電器、工業電子設備等產品上。近年來公司憑借穩定的產品質量和雄厚的研發實力，在國內市場的競爭中業務量迅速增長，成為國內幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產品出口到國外，銷售業績持續上升。

　　在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由于電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個制造商的產品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品制造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;

　　應用精益系統的準時化生產（JIT）方式，在示范單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統。

    該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間 (MCT) 縮短30%

　　　　　　　　　　項目　　　　現況　　　改善目標
　　　　　　　　　MCT（天）　　　4.6　　　　3.2 
　　　　　　　　　WIP（K）　　　82.2　　　　50


　　改善準備:

　　區域信息和準備工作主要包括以下內容：

　　—工序流程圖

　　—生產作業布局圖

　　—單件循環時間、設置時間以及開機時間的分析研究

　　—目前工序過程中的在制品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數

　　—目前及未來狀態狀態價值流

  　針對 WIP 過多，制造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。

　　改善過程 :

　　項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統的設計過程提供了準確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統的實施范圍，并確定下一步的步驟

　　改善工作步驟：

　　·看板系統的設計和計算：確定系統所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數
　　　　　　　　　　　CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
　　　　　　　　　　　PCT = WIP/ 產出看板卡、
　　·看板架的設計和委托制作

　　·看板運行的標準化作業程序

　　·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現象

　　·參數修正，完善看板系統

　　·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃

　　改善效果:

　　透過團隊改善工作的實施， UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發貨率。

　　　　　　　　　　　項目　　　　　現況　　　　改善目標 
　　　　　　　　　　　MCT （天）　　 4.6　　　　　3.0 
　　　　　　　　　　　WIP （K）　　　82.2　　　　40 

　　如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統的必要保證，如降低設置時間、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。

    精益生產網站案例3

　　光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高， 由于產品類別逐年增加 ，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發生， 運轉速度降低 ，有時造成 連續故障停機 ， 致使生產中斷常常發生 ， 生產過程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但沒有改善 ， 同時也沒有人量化過這種損失 。 

　　項目策略 :

　　·5S

　　·設備操作方法的標準化

　　·OEE 計算

　　·MTBF 分析

　　·分別建立操作工 、 維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果 

　　·換模時間從原來的 70 分鐘下降到了 18 分鐘改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元

　　·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率

　　·提高其生產率達 75 % 左右