供應鏈就是指企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這樣一個環環相扣的鏈條。而供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目的就是要在總成本最小的前提下達到7R，即在正確的時間(RightTime)將正確的產品(Right Product)按照正確的數量(RightQuantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(RightStatus)運送到正確的地點(Right Place)正確的顧客(RightCustomer)。供應鏈中是否應該有主導企業以及主導企業的位置應該是誰呢?筆者認為，在供應鏈中必須對各個成員的優勢和資源進行整合。在這種狀況下如果沒有一個供應鏈的集成者或管理者，那很難使供應鏈發揮整體優勢。因為在現實這種信息不確定性和不對稱性很強的社會中，到處都充滿著機會主義。但是到底誰能有資格成為供應鏈的主導者，這主要取決于供應鏈中哪個企業擁有別的企業所沒有而同時又必須依賴的核心能力或核心競爭力。只有這種能力優勢才有可能使所有成員凝聚在主導企業的周圍，只有這種能力能保持長期和穩固的主導地位。然而，這種核心能力或競爭力卻是隨著消費者需求的變化而變化的，也就是說在現實中是不可能有一種永久的核心能力的。這種企業的核心能力的不斷變化，導致了供應鏈中主導企業的不斷變化，最終表現出供應鏈管理模式的不斷變化。
　　以前的兩種供應鏈管理模式
　　第一，以生產企業為主導的供應鏈管理(見下圖)。這種模式主要在中間商實力還比較小或制造企業的實力比較強大的情況下產生，其主要原因是制造企業內部資源的挖掘空間已相當小，而企業產品的銷售渠道又難以控制。哪個企業能有效地控制和管理好這個產品通道，將會獲得各種成本的節約。因此，許多制造企業開始通過建立自己的銷售渠道或嚴格控制原有的渠道成員，從而形成了制造企業為主導的供應鏈。這種供應鏈是在生產為導向的大背景下出現的，是比較傳統的供應鏈模式。
　　以制造企業為主導的供應鏈
　　第二，以零售商為主導的供應鏈管理模式，主要是在以需求為導向的大背景下產生的，是在最近一二十年才出現的新模式。主要是由于在產品市場從賣方市場轉變為買方市場時，消費者的力量日益強大，企業不可能再按照自己對消費者需求預測來生產產品，而必須以消費者的實際需求為基礎。然而，制造企業由于遠離消費者而無法及時、正確地了解消費者的需求，同時又加上消費者需求的不斷多樣化和需求更新速度的不斷加快，更使制造企業無力顧及，這為貼近消費者的零售商提供了有利機會，他們通過將顧客關系管理、一對一營銷等先進的理論和信息系統及信息技術等先進的方法技術相結合，密切注視著消費者的顯性需求并不斷地滿足它們，同時還不斷地挖掘消費者的潛在需求或創造新的需求，從而積聚起一定量的忠誠顧客，甚至還在顧客中享有強大的品牌優勢。這就提升了零售商在供應鏈中的地位，最終使供應鏈中的原有力量關系發生變化，零售商的主導地位得以確立。除此以外，也有一些強大的零售商通過自己的品牌優勢(如中間品牌)來重新建立一個以自己為中心的供應鏈。
　　新形勢下要求新的供應鏈管理模式
　　以第三方物流公司(既包括資產型又包括非資產型的第三方物流公司)為主導的供應鏈管理模式是一種適應新形勢并有很大發展前途的供應鏈管理新模式。本文所提及的第三方物流公司是有層次性的，也就是說隨著環境的變化第三方物流公司將從完全承擔物流到既承擔物流又涉足第四方物流的領域，再到完全從事第四方物流的職能。據此，筆者將第三方物流公司主導的供應鏈管理模式分為三個階段：第一階段：由完全或主要提供物流服務的第三方物流公司主導的供應鏈管理模式。這種公司主導的供應鏈管理模式可以說是最低級的一種。這種模式中第三方物流公司基本上的業務是物流，也提供少量的供應鏈整合方案，但這種整合方案是獨立于自身的物流的，即這種方案是由于別的企業需要而為其專門設計的，是作為一種獨立的產品出售的，而物流企業本身也未真正地參與到供應鏈中去，只是作為一個輔助者存在的，是依靠物流方面的特色服務，在消費者中建立起一定的品牌優勢，形成消費者對這種物流產品需求的拉動力，最終使得制造企業或零售企業對其產生一種依賴性。筆者將這種主導模式稱為被動的主導模式。這種模式在現實中由于第三方物流的興起已經開始出現，而且這種模式比較容易在產品同質化程度比較嚴重并對物流依賴性較高的行業或部門出現，如新鮮蔬菜、水果、書等。
　　第二階段：由既提供物流又提供供應鏈整合方案的第三方物流公司主導的供應鏈管理模式。在這種主導模式中，第三方物流公司不再處于被動的無意識地位，而是以一種積極的姿態借助于自己特色服務的核心地位優勢去組織和管理整個供應鏈。但在這種模式中第三方物流公司的主要業務還是物流服務，也就是說她所從事的供應鏈管理和組織主要是服務于物流活動的。這種模式的主要特點也在于此，即物流公司已經將供應鏈的整合方案與自身的物流優勢結合起來并發揮出更大的作用。因為如果沒有統一的規劃和調配將會出現很多不必要的交易費用，這樣可能會削弱或抵消物流所帶來的優勢。因此應該說這種模式是真正主導的開始。但是這種模式必須有一個前提條件，那就是各企業(包括物流企業本身)必須首先改變物流企業作為供應鏈輔助者的觀念，而應該將其認為是供應鏈的參與者，而且是主要的參與者。但在現實中由于輔助者的觀念還處于主要地位，所以這種模式出現可能還需要一定的時間，但是出現的趨勢卻是必然的。
　　第三階段：由完全提供供應鏈整合方案的第三方物流公司主導的供應鏈管理模式。這種模式實際上也可以稱為第四方物流公司主導的供應鏈管理模式，因為它所從事的主要是第四方物流的職能。但由于這種公司是由第三方物流公司轉變而來，而且這種模式的品牌也是以原來第三方物流公司的品牌為基礎的，所以仍就稱其為第三方物流公司主導的供應鏈管理模式。這種模式實際也是一種真正的虛擬企業。從現實來看，這種模式離我們還比較遙遠，它需要觀念、技術等各方面條件的具備。但它應該作為供應鏈發展的努力方向。
　　如果說20世紀70年代消費者注重的是產品價格的話，那么80年代消費者注重的是質量，到了90年代消費者開始重視服務，而在2l世紀消費者卻關注的是產品配送的速度如何，也就是說，在21世紀物流將成為各企業競爭的焦點。所以如何將產品及時銷售并輸送給消費者、盡快回收各種廢棄物品和殘次品將成為主要矛盾，而解決這種矛盾的方法就是物流。但是光靠物流還不足以解決所有的矛盾，同時也未必能帶來成本的降低，所以還需要運用各種信息技術和資金作后盾，同時還需要供應鏈中各個成員的合作。第三方物流公司主導的供應鏈管理模式，就是要借助于第三方物流公司的核心競爭優勢來整合整個供應鏈，它將在供應鏈整合中具有前兩種供應鏈管理模式無可比擬的優勢。它是一種符合時代要求的供應鏈管理模式，必將在未來顯示出強大的生命力。