伴隨著沃爾瑪美國總部宣布從2010年開始的一項(xiàng)全球采購業(yè)務(wù)整合計(jì)劃，沃爾瑪中國新一季的采購談判也基本結(jié)束。 
一些為沃爾瑪做貼牌的供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，在新一輪的談判中，沃爾瑪在倉儲、物流、退貨、降價(jià)等細(xì)節(jié)上的條件更加苛刻了，如果接受這樣的新條款，接下來的一年很可能連以往微薄的利潤也保不住。 
上述兩個行動在某種程度上有著殊途同歸之處，即目的都是縮減成本。通過全球業(yè)務(wù)整合，沃爾瑪要在5年內(nèi)使全球整條供應(yīng)鏈節(jié)省5%-15%的成本，這對應(yīng)了40億-120億美元的開支縮減。而在中國曾在直接采購遭挫的沃爾瑪，在自有品牌上的壓力使其再向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力。 
談判再加碼 
進(jìn)入中國14年的沃爾瑪已經(jīng)和超過2萬家供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系，在中國95%以上本地銷售商品自國內(nèi)采購，和沃爾瑪直接合作的供應(yīng)商達(dá)數(shù)千家。 
張明（化名）是廣東省一家食品公司的老總，和沃爾瑪是多年的全球合作商。通過沃爾瑪、COSTCO這樣的跨國連鎖企業(yè)，他的90%產(chǎn)品賣到了全球，另外的10%是為沃爾瑪?shù)攘闶凵套龃�工�?nbsp;
在他為沃爾瑪加工的 “惠宜”（GreatValue）食品中，除去原材料、人工、能耗等成本，他能拿到10個點(diǎn)的利潤，他估計(jì)沃爾瑪可以拿到25個點(diǎn)。在沃爾瑪強(qiáng)大的下游渠道優(yōu)勢面前，國內(nèi)一大批貼牌商們沖著 “走量大”而持續(xù)著這個利潤微薄的生意。 
但是，在2010年的新一輪談判中，他可能連這10個點(diǎn)的加工費(fèi)都保不住了。因?yàn)槲譅柆數(shù)男聴l款已發(fā)生明顯的變化。 
張明表示，在倉儲、運(yùn)輸費(fèi)用上，沃爾瑪由原來要求供應(yīng)商承擔(dān)3個點(diǎn)，現(xiàn)在變成了5個點(diǎn)；另外銷售費(fèi)用要讓貼牌商再增加5個點(diǎn)。以往退貨由沃爾瑪自行處理，供應(yīng)商將退貨產(chǎn)品按點(diǎn)數(shù)還給沃爾瑪，供應(yīng)商還可以換貨，如今沃爾瑪直接退貨給貼牌供應(yīng)商。 
最讓他頭疼的是，原來只管后方生產(chǎn)的張明現(xiàn)在也要為沃爾瑪?shù)淖杂衅放飘a(chǎn)品銷售“出謀劃策”了。2008年沃爾瑪每月可以給張明的公司下單40萬元，但2009年每月訂單不到5萬元。張明著急地一遍遍詢問沃爾瑪采購人員，對方提醒他也要考慮如何提高銷量，比如在口味、包裝上可以模仿那些大品牌。但張認(rèn)為模仿容易，關(guān)鍵是自有品牌沒有廣告宣傳，很難帶動銷量。 
中國式直采 
沃爾瑪美國總部從2010年開始的這項(xiàng)供應(yīng)鏈整合計(jì)劃，意在使沃爾瑪5年內(nèi)直接采購達(dá)到總量的80%左右，從而為沃爾瑪帶來數(shù)十億美元的成本削減。國外媒體評價(jià)這項(xiàng)計(jì)劃標(biāo)志著沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)全球化進(jìn)入了一個新階段。 
直接采購，是指直接向制造商采購，而不通過第三方采購公司或供應(yīng)商。但業(yè)內(nèi)人士對這個目標(biāo)能否在國內(nèi)實(shí)現(xiàn)提出了質(zhì)疑。2007年，當(dāng)沃爾瑪在美國實(shí)現(xiàn)直接采購時，這項(xiàng)計(jì)劃曾在中國被提上議程，不過卻遭到了國內(nèi)廠家的抵制。 
茅臺在深圳的一位區(qū)域總經(jīng)銷商表示，以前曾聽說沃爾瑪向廠家提出直接采購意向，但酒廠堅(jiān)持原來的銷售政策，沃爾瑪在深圳的茅臺酒如今仍由當(dāng)?shù)貛准医?jīng)銷商供應(yīng)，因?yàn)樵诿┡_、五糧液等沒法保障供應(yīng)的時候，價(jià)格波動往往通過代理商更容易掌握。實(shí)際上沃爾瑪前幾年就和寶潔、聯(lián)合利華談妥直接采購。 
在國內(nèi)，沃爾瑪將分散的農(nóng)戶整合起來，通過各地建立農(nóng)產(chǎn)品基地，采用農(nóng)超對接合作模式，成為直接采購的另一個突破。 
由于在和生產(chǎn)企業(yè)談判中主導(dǎo)話語權(quán)，沃爾瑪可以通過壓低自有品牌價(jià)格、通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通，以減少庫存及現(xiàn)金流占用，獲取更多的利潤。而中國眾多廉價(jià)的貼牌廠家使沃爾瑪看到自有品牌推廣的可能性，自有品牌被看作是其直接采購的一個利潤點(diǎn)，沃爾瑪計(jì)劃在2011年自有品牌比例達(dá)到20%。 
一位向沃爾瑪提供涼茶的渠道銷售經(jīng)理用“慘不忍睹”來形容“惠宜”涼茶的銷售數(shù)據(jù)，他說通常如果要做自有品牌技術(shù)要求不高，但要做好比較難。自有品牌一般是跟進(jìn)性策略，但國內(nèi)消費(fèi)者習(xí)慣的不是消費(fèi)品牌而是品類，在這個品類的老大才是選擇的對象。 
在這種情況下，沃爾瑪繼續(xù)向上游自有品牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，于是就出現(xiàn)了今年采購合同上的“緊箍咒”。