代理商庫存指倉庫和終端存貨兩個部分，作為廠家的業務員一般是代理商庫存的多少與自己沒有多大直接的關系，關鍵是代理商能夠多進貨自己的銷售任務完成的好，才是最關心的。 
　　 
　　一、做好代理商庫存管理的意義 
　　
    首先，公司要求每月底報代理 -

商庫存，目的是切實關注自己產品和競爭產品的流向與動銷情況，這些信息可以幫助及時調整網點產品組合和促銷方案，而代理商庫存信息是反映產品流向和動銷情況基本信息； 
　　
    其次，要終端銷售好，不僅僅只是做好宣傳、陳列和促銷就可以實現的，代理商的產品庫存合理，配送及時也是重要因素之一。如一位A品牌的消費者到微笑堂買清毒潔面乳，缺貨，她又跑到桂林百貨大樓尋找，由于是代理商處斷貨，百貨大樓也沒有，這時她可能就會轉換用別的品牌產品； 
　　
    第三，代理商不會專注于你的產品，發生不及時送貨、臨期產品沒有及時上報處理等情況是很經常的事，銷售人員如果每天都關注庫存信息，類似問題就會得到及時跟催和解決。 
　　
    產品賣給代理商雖然實現了所有權轉移，但是還不算完成了銷售。這個原理對于銷售人員來說并不是什么新鮮理論，不過很多銷售人員在產品動銷工作實踐中往往比較重視終端宣傳、陳列和促銷工作，忽視了對于代理商庫存管理的關注。也有公司要求銷售人員關注代理商庫存，但是大多只想得到一個庫存數字，或是單純的只關注庫存條件和物流，而沒有真正實現對于代理商庫存的細節管理，實際上這才是對銷售有直接幫助的。 
　　 
　　二、代理商庫存管理的要點 
　　
    1.單品的安全庫存管理。庫存是正常銷售額的1到1.5倍是安全庫存，這是銷售業界的普遍共識。單品安全庫存的管理重點是對每一個單品有銷售分析，清楚每一個單品的周轉次數，對于周轉次數高的產品一定要有斷貨時間估計，以便提前訂貨。 
　　
    2.單品的銷售動態管理。市場是動態的，決定了每個品牌的單品會有分別遞增或遞減的情況，在銷售實踐中，銷售人員能通過銷售報表感知到這種變化，但很少有人提前介入代理商庫存單品動態管理中去，所以經常出現遞增單品斷貨或遞減單品庫存積壓的情況。單品的銷售動態管理，就是要把終端動銷和倉庫結合起來分析，單品銷售遞增或遞減首先都只是在零售終端表現出來，而倉庫發貨的體現滯后。 
　　
    3.單品的臨期管理。銷售人員和代理商都會要求賣貨或發貨時“先進先出”，但為什么倉庫里還是存在接近保質期或過期的產品？這部分產品直接影響到代理商的利潤和資金使用率。其主要原因是大家只關心了保質期，卻沒有定期解決掉臨期產品。 
　　 
　　三、庫存管理的工作內容 
　　
    1.科學測算合理的正常庫存控制。舉例來說，假定每日正常出庫量為120件，即日最低安全庫存量為160件，如果代理商習慣是6天向公司報一次訂貨，而路途運輸時間是七天，那么合理的正常庫存控制數應該是：120×（6＋7）＋160＝1720件 
　　
    公式是：日銷量平均數×（定單間隔天數＋運輸途中天數）＋日最低安全庫存量＝合理的正常庫存控制數 
　　
    2.掌握二批商和零售終端的庫存情況。如果把代理商的庫存比喻為水庫，那么二批商的倉庫就是小水庫，零售終端的倉庫就是水箱。二批商和零售商的合理的正常庫存控制數計算方法同上，應注意減去其訂貨和送達周期的快捷性，加上日平均銷量的不準確性等因素，所以一般應該再加上20％左右的浮動數。代理商不能只計算自己的庫存數量，要按整個區域的銷售總量計算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據總體庫存量來調整代理商的庫存，要做到深入了解它們的運作情況，定期對它們的銷售及庫存數據進行分析，避免出現太少的總體庫存而影響銷量，同時也要避免二批商零售商太多的庫存，因為二批商、零售商過多的滯留庫存最終會成為代理商的定時炸彈。 
　　
    3.運用ABC分類庫存管理法。在眾多的庫存商品中，不是每一個商品的比重和管理方法都相同的，根據2：8管理法則，一般規律是：僅占銷量的20％的商品，卻了占銷售利潤的80％，我們把這類商品分類命名為A類商品；占銷量的40－60％的商品，銷售利潤占15％，我們把這類商品命名為B類商品；而占銷量的30－40％的商品，銷售利潤卻只占5％，我們把這類商品命名為C類商品。

    雖然不同的行業，不同的市場情況并不一定像上述的比例，但是我們依然可以參考這種方法將商品進行ABC分類庫存管理，在進貨資金的傾斜上，在庫存商品的數量上，在庫存商品的擺放上，A類商品應擺放在進出最方便的地方等等。 ��4.訂單的優化管理。代理商的訂貨又稱為報站，對于業務員來說訂單就意味著回款，訂單是這一筆生意的結束又是下一筆生意的開始，如何通過訂單的優化管理，使生意形成一個良性的循環。 
　　
    訂單管理一般有三種情況，一是自然的隨意性管理，也就是隨其自然，業務由代理商，報多少算多少，而代理商主要是憑感覺下訂單；二是憑經驗管理，主要是根據去年同期的銷量和現有庫存情況憑經驗判斷來進行訂貨管理；三是科學的優化管理，它主要是通過PDCA計劃循環式的動態管理法。 

    先根據事前的銷售計劃和預報下階段的訂貨計劃，并盡量讓其準確，這就是計劃；第二步是執行，根據計劃認真去執行、落實；第三步是檢查，檢查計劃執行的情況，看看是否到位；第四步是調整，根據實際情況對原來的計劃進行客觀的調整。如此動態反復，也就使計劃在動態中循環提高。具體運用在訂單的優化管理上：一要學會制定要貨計劃，根據ABC商品分類管理法和合理控制庫存的各要素，力求準確；二動態管理訂單，根據業務員實地市場調研了解掌握二批商、零售商的庫存情況、近期商品的動銷走勢、競品的政策和市場需求總量所占的比例等情況，訂單進行動態的必要的調整和管理。 
　　
    5.做好市調，合理要貨。代理商要經銷某種產品，首先要認真做好市場調查和市場分析，找出區域市場的暢銷品，根據公司的資金、人力狀況及庫存容量，再結合區域城市的人口、購買力等因素大致確定要貨數。以原經理所在的行業電磁爐產品為例，市場總量在上升，但又有各檔次需求的變化，這就要求代理商不僅要品牌在區域市場的占有率，還要具體到某型號的銷售比例，以確定各型號的要貨量。比如電磁爐，高端電磁爐在原經理所代理的區域內，占所有銷售總量在30%左右，原經理所經營的品牌的產品能占10%的比例，因此他每次訂購自己代理的品牌高端電磁爐時總是保持在要貨總量的15%以內；中低檔電磁爐在原經理區域內銷售狀況良好，所有總銷量在60%左右，原經理代理的產品能占30%的比例，他則對中低檔電磁爐的訂購量一般大于總要貨量的40%左右。增加的這大于10%的比例，是考慮了市場波動的因素而防止斷貨。6.勤跑終端，了解要件。原經理說，像他這樣的銷售企業要保持合理庫存而不積壓，既不易，也不難。他有這幾點體會：第一、自己親自深入了解市場。這樣既可以了解自己，又可以了解競爭對手。更能了解自己的銷售能力，擴大銷售市場的方略，同時還能了解競爭對手的銷售能力，市場占有量。平時有空閑時，既要了解現有市場，又要了解潛在市場。既要了解本地市場，又要了解周邊市場。自己作為一名基層小型企業經營管理者,就要經常去鍛煉自己的市場調查的能力，要下氣力搞好市場調查。通過深入調查市場而深入了解市場，從而制定合理的商品庫存計劃。第二、自己作為一名基層小型企業經營管理者，每天直接從事具體的經營，相對而言，原經理認為自己是對市場的了解更為具體，因此，對于保持合理庫存，他是最有發言權。 
　　
    7.監控終端，日報銷量。做代理就是做銷售流通，不同的時期如五一、十一、國慶、元旦、春節等大型傳統休假日，也是商品消費的節日，消費往往不定性，需求量難于一時把握，加上終端賣場的采購送貨退貨手續煩瑣，很容易出現斷貨或長時間某型賣不動，導致業績受到損失。因此，原經理則要求下屬每天都要把自己所有終端的進銷存上報并輸入電腦進帳以備分析時查尋，做到監控分銷終端的日銷量，隨時均能對終端各處庫存了如指掌。 
　　
    很多做銷售流通的企業都知道，因時因地而保持的庫存量，才是合理的庫存量。原經理認為保持合理的庫存量要顧及如下因素：第一，地理位置因素。如是百貨商場、超市賣場、購物中心等終端售點，就應始終保持較高量的庫存。而地處偏遠山區鄉鎮及經濟欠發達縣城終端售點，其庫存量就要適當減少。第二，季節因素。如地處農村鄉鎮地區的終端售點，農忙與農閑季節銷售量差距明顯，其庫存量當然也要有差距。第三，一些銷售特殊時期，如春節、元旦、國慶、五一等時期，其銷量與平時有差距，庫存量也須有差別。 
　　
    總之，幫助代理商建立進銷存報表，做安全庫存數和先進先出庫存管理。進銷存報表的建立，可以幫助代理商了解某一周期的實際銷貨數量和利潤；安全庫存數的建立，可以幫助代理商合理安排進貨；先進先出的庫存管理，可以減少即期品（即將過期的商品）的出現。幫助代理商進行庫存管理對于企業維持良好的代理商關系、留住關鍵代理商起到了至關重要的作用。如果能夠為代理商提供一定的存貨管理、庫存管理輔助和優惠條件，協助他們做好進貨計劃、合理調配貨源，就可以在一定程度上減輕代理商的分銷壓力，幫助代理商加速現金流轉，賺取更大的利潤。